Знаете, чего мне сейчас больше всего хочется?
Знаете, чего мне сейчас больше всего хочется? Ну, кроме вкусно поесть, денег побольше и классных планов на выходные? Чтобы кто-нибудь пришёл и сказал: «Дания, вот так будет завтра на рынке. А вот это будет через год, планируй спокойно, дорогая». Сейчас у нас у всех масса вопросов. Что будет со спросом, а с трафиком? Как изменится стоимость денег? Какие условия предложат Wildberries и Lamoda? Стоит ли выходить на Ozon или в «Золотое яблоко»? А если мы сейчас вложимся в новый канал, а через полгода условия изменятся? А если склад сгорит? Будет ли еще дорожать страховка? А если склад не сгорит, но произойдёт еще какая-нибудь неведомая хурма? Неприлично. Много. Вопросов. Можно, конечно, подождать, пока всё станет понятно. Но тогда есть риск отстать от рынка и узнать, что конкуренты уже запустили продукт, заняли нишу или вышли в поисковой выдаче вперед, пока мы ждали определённости и ничего не запланировали. Для fashion эта история привычна. Мы и раньше планировали продукт на год-полтора вперёд, принимая решения о закупках задолго до того, как покупатель увидит товар. Но сейчас неопределённость усиливается микро- и макроэкономикой, изменением потребительского поведения, логистикой и событиями, которые невозможно предусмотреть в момент формирования заказа. Я всё чаще замечаю в работе с командами, что здесь требуется немного другой навык. Когда сотрудник приходит с вопросом: «А что делать, если мы не знаем, как будет?», хочется, чтобы следующим шагом было не ожидание идеальных вводных, а «сценарный» взгляд на ситуацию. Допустим, компания планирует наступающий год. Можно предположить, какие варианты возможны для бизнеса и какие риски несет каждый сценарий, какой риск максимально вероятен, а какой нет. Какие последствия наиболее тяжелые в случае наступления «страхового случая». Какие возможности все еще есть на рынке и при каком сценарии бизнес сможет их использовать по полной программе. Задача на 27 год не в том, чтобы угадать, какой сценарий реализуется. Важно понять, какой из них сейчас наиболее разумен, что мы готовы потерять в случае ошибки и при каких условиях будем пересматривать решение. При этом, конечно, руководитель не должен перекладывать всю неопределённость на сотрудника. Его задача — помогать определять приоритеты, обозначать границы риска и принимать решения там, где они выходят за пределы полномочий команды. Но и сотруднику важно постепенно развивать способность не зависать в ожидании полной определённости, а действовать в условиях неопределенной среды. Как говорят у нас в Москве, the map is not the territory. Карта — не территория, но навигация точно нужна). Пожалуй, новый навык сегодня — не знать, что будет завтра, а уметь спокойно принимать решения, когда этого не знает никто. Если все пойдет по … другому сценарию заранее понимать, что будем делать. ✍️ Подписаться на Telegram | Читать в Max