Мы всё ещё управляем бизнесом так, будто рост будет вечным.
Мы всё ещё управляем бизнесом так, будто рост будет вечным. Вся управленческая модель последних десятилетий была построена на предположении, что завтра будет больше, чем сегодня. Больше людей. Больше потребления. Больше выручки. Больше капитализации. Больше рынков. Больше всего. И под это мы строили и бизнес, и государство, и карьеру. А что, если это предположение больше не работает? И это уже главная ошибка? Потому что одновременно происходят сразу несколько вещей: - Население стареет и в ряде стран сокращается - Потребитель меняется и сегодня ему купить большие крупные вещи (например, недвижимость) становится сложнее, чем 10-20 лет назад. Новые поколения могут вообще иначе относиться к собственности, потреблению, карьере. - Стоимость капитала выросла. Старые модели финансирования стали хуже работать. - Маркетплейсы выжимают комиссию до уровня, при котором часть продавцов уже просто не понимает, где там бизнес. А самое главное, неопределённость перестала быть временным отклонением. Она стала нормальным состоянием среды. Возможно, бизнесу пора перестать считать рост единственной формой успеха. А топ-менеджменту учиться работать в условиях, когда рынки не растут и продолжать показывать эффективность. Мы настолько привыкли к логике:+20% выручки = молодцы,0% = плохо,-10% =катастрофа, что даже не рассматриваем другие сценарии. А ведь один из самых главных навыков топ-менеджмента - задавать правильные вопросы и получать правильные ответы: А если рынок падает пять лет подряд? Если отрасль объективно сокращается? Если потребительский паттерн поменялся? Если доступ к капиталу дорогой? Тогда задача бизнеса может быть совсем другой. Необязательно расти. Иногда задача - сохранить маржу, денежный поток, компетенции, команду и способность дождаться следующего цикла. И это тоже стратегия. Более того, иногда очень сильная. #Астаховапробизнес Зы. продолжение завтра