БИЗНЕС-РЕШЕНИЕ №7 Не масштабируйте хаос. Сначала создайте систему, которая сможет управ...
БИЗНЕС-РЕШЕНИЕ №7 Не масштабируйте хаос. Сначала создайте систему, которая сможет управлять вашим ростом. Дано: представители сети продуктовых магазинов, работают уже около 6 лет - 22 магазина в разных регионах страны ( не Россия) - Около 300 сотрудников - Два распределительных склада - За последний год открыто примерно 10 новых магазинов Бизнес активно привлекает инвесторов, развивается через партнёрскую модель и планирует дальше увеличивать количество торговых точек. Вопрос: руководитель операционного направления раньше управлял одним магазином. Хорошо знал процессы. Потом магазинов стало 6, а в перспективе должен был взять под управление всю сеть. Вопрос: «Как правильно выстроить операционную систему, описать процессы, обучить руководителей и контролировать работу всех магазинов?» Потому что управлять 22 магазинами так же, как одним, невозможно. Первое, что они хотели сделать, — разработать инструкции для сотрудников. Чтобы каждый продавец, кассир и управляющий точно знал, что должен делать. И вот здесь я обратил внимание на гораздо более серьёзную проблему. Инструкции не решат вопрос, если сама система управления не рассчитана на такой масштаб. Представьте. У вас один магазин. Вы лично контролируете сотрудников, видите ошибки, принимаете решения. Появляется второй, третий, пятый. Вы продолжаете управлять ими примерно теми же методами. Но когда магазинов становится 20, 30 или 50, эта модель личной работы и контроля перестаёт работать. (Вы физически не можете быть везде) Если в одном магазине есть ошибки в управлении, при масштабировании вы начинаете тиражировать эти ошибки на всю сеть. Что я предложил 1. Перестать строить управление вокруг одного сильного человека. Создать систему подготовки руководителей Если руководитель способен лично контролировать шесть магазинов, это не означает, что он должен научиться лично контролировать двадцать два. Нужно изменить сам принцип управления. Например, вместо 22 прямых подчинённых у операционного руководителя могут появиться несколько управляющих группами магазинов. Каждый отвечает за свою группу, принимает решения в пределах полномочий и отвечает за результат. И чтобы это реализовать нужна система отбора, подготовки, оценки и развития руководителей магазинов. 2. Разделить функции открытия магазинов и операционного управления. Открытие магазина — это отдельный проект: помещение, договоры, ремонт, оборудование, подготовка к запуску. Операционное управление — другая работа: продажи, сотрудники, сервис, товарные потери, эффективность. И кадровый резерв, чтобы при открытии новой точки компания уже понимала, кого назначить руководителем. 3. Сначала создать эффективную модель магазина, а потом её тиражировать. У компании были магазины разных размеров: от 130 до 1200 квадратных метров. При этом масштабировать гораздо проще, когда есть понятная, отработанная модель торговой точки. Известно, какая нужна площадь, какая локация, какой ассортимент, сколько сотрудников, какая экономика. Тогда при открытии нового магазина не приходится каждый раз заново придумывать, как он должен работать. Главная мысль, которую я хотел донести предпринимателям. Масштабирование — это не просто увеличение количества магазинов, сотрудников или выручки, это перестройка работы системы — Продолжаю собирать 46 решений для бизнеса на основе реальных консультаций с предпринимателями. Если хотите попасть ко мне на бесплатную консультацию и разобрать ситуацию в своём бизнесе, напишите @bragin_ig с пометкой «46 решений»