📌Рубрика «История брендов. Точка перелома» — 9 августа 2026 г. в 07:58:30.547
📌Рубрика «История брендов. Точка перелома» Выпуск № 4. Starbucks: как рост начал разрушать то, за что платил клиент 🗣️Почему быстро растущий бизнес однажды может перестать быть самим собой Иногда бизнес продолжает расти уже после того, как внутри него начинает разрушаться самое важное. Открываются новые точки. Увеличивается выручка. Бренд становится заметнее. Команда осваивает всё большие объёмы. 👍🏼Снаружи это выглядит как успех. Но клиент постепенно получает уже не тот продукт, благодаря которому этот рост вообще стал возможен. В четвёртом выпуске рубрики «История брендов. Точка перелома» — Starbucks. 🌐Компания, которой пришлось остановить собственное расширение, чтобы вспомнить, что именно она продавала людям помимо кофе. К середине 2000-х Starbucks росла с огромной скоростью. Только за 2007 финансовый год количество принадлежащих компании кофеен в США увеличилось более чем на тысячу. Новые точки появлялись всё ближе друг к другу, процессы ускорялись, а сеть становилась всё более масштабной и стандартизированной. Проблема заключалась в том, что Starbucks никогда не продавала только напиток. Люди платили за определённый опыт: запах свежемолотого кофе, общение с бариста, атмосферу кофейни и ощущение места, в котором можно ненадолго остановиться между домом и работой. Но когда главной задачей становится быстрое тиражирование формата, живой опыт постепенно превращается в операцию. ❗️Нужно быстрее обслужить очередь. ❗️Быстрее приготовить напиток. ❗️Быстрее открыть следующую точку. ❗️Сохранить отчётные показатели. В январе 2008 года Говард Шульц вернулся на должность генерального директора и начал программу трансформации компании. Starbucks официально сформулировала её задачи: замедлить открытие новых кофеен, пересмотреть слабые точки, вернуть внимание к клиентскому опыту, качеству напитков и подготовке сотрудников. Одним из самых символичных решений стала остановка работы американских кофеен на несколько часов. ⚠️Более семи тысяч точек закрылись, чтобы сотрудники заново прошли обучение приготовлению эспрессо и работе с молоком. ⚠️Около 135 тысяч бариста участвовали в программе Espresso Excellence Training. ⚠️Компания добровольно отказалась от части дневной выручки, чтобы показать: качество основного продукта важнее непрерывного обслуживания. Одного обучения, конечно, было недостаточно. Starbucks начала сокращать темпы расширения и объявила о закрытии примерно ‼️600 неэффективных собственных кофеен в США. В 2008 финансовом году сопоставимые продажи американских точек снизились на 5%, а операционная маржа компании упала с 11,2% до 4,9%. На результат повлияли и экономический кризис, и расходы на реструктуризацию, но сама компания уже признавала необходимость пересобрать американский розничный бизнес. Starbucks пришлось принять неприятную вещь: можно открыть больше кофеен — и стать менее похожими на Starbucks. ⚡️Для бизнеса в 2026 году эта проблема выглядит знакомо. ✍🏻Компания увеличивает количество заказов, но перестаёт соблюдать сроки. ✍🏻Расширяет ассортимент, но сотрудники уже не могут понятно объяснить разницу между предложениями. ✍🏻Подключает новые каналы, но ни один не ведётся внимательно. ✍🏻Автоматизирует общение, и клиенту становится всё сложнее получить живой ответ. ✍🏻Нанимает людей, открывает филиалы, передаёт задачи подрядчикам — но качество начинает зависеть от того, кому именно сегодня попал заказ. ❌В этот момент собственник часто продолжает оценивать рост по количеству: ⭕️больше публикаций; ⭕️больше клиентов; ⭕️больше услуг; ⭕️больше сотрудников; ⭕️больше точек присутствия. Но клиент оценивает не масштаб компании. ‼️Он оценивает собственный опыт в одной конкретной точке контакта. ❗️Ему неважно, сколько у бизнеса филиалов, если в его филиале не отвечают. ❗️Неважно, сколько публикаций вышло за месяц, если на сайте нельзя понять условия. ❗️Неважно, сколько заказов выполнила компания, если именно его заказ задержали.