Фокус на главном. ТОС в управлении развитием, производством, запасами
Бизнес · 15 августа 2026 г.
Матрица принятия метода. — 15 августа 2026 г. в 14:45:42.771
Матрица принятия метода. В статье 👆 впервые публикуется "Матрица принятия метода" (может ее даже лучше назвать "Непринятия метода"). Под методом подразумевается ЛЮБОЙ управленческий подход (Лин, TOC, Agile, LSS, Kanban, OKR, QRM...). Любой из них имеет под собой некие допущения (предположения). Эти допущения необязательно явно сформулированы их создателями. Но они ими руководствовались и их можно логически реконструировать исходя из предлагающейся этими подходами практики. У TOC и Agile эти допущения сформулированы явно, а у остальных подразумеваются. Например, у OKR есть такие допущения, как "Точно спрогнозировать результаты невозможно", "Эксперимент и адаптация — нормальный способ работы с неопределённостью". Как вы понимаете, есть управленческий подход и есть конкретная ситуация. Допущения подхода могут быть адекватны ситуации, а могут быть вообще неадекватны. В ситуации конвейерного производства и относительно стабильного спроса допущение "точно спрогнозировать результаты невозможно" неадекватно ситуации. Там все достаточно прогнозируемо. И там адекватный способ работы с неопределенностью - снижать ее. Кроме того, есть допущения управленческого подхода и есть предположения о том, как правильно нужно вести бизнес (парадигма компании - набор таких предположений) у сотрудников организации. Допущения метода могут соответствовать парадигме компании, а могут не соответствовать. Скажем, допущение OKR "точно спрогнозировать результаты невозможно" может расходиться с парадигмой компании, уверенной, что "цели должны быть конкретно зафиксированы в KPI" и "персонал отвечает за достижение своих KPI". Согласно матрице, если допущения метода неадекватны ситуации, компания либо легко примет метод (парадигма соответствует допущению метода и сама неадекватна ситуации) и результативность не улучшится. Скажите, так не бывает? А я скажу - очень даже бывает. Многие компании не внедряют управленческие подходы полностью, а отбирают в них именно то, что соответствует их парадигме: "мы берем только то, что у нас применимо". Если допущения метода неадекватны ситуации и не соответствуют парадигме компании - метод не будет принят и это хорошо, иначе результативность была бы снижена. Но сама борьбы между методом и парадигмой может отнять много сил и времени. Перейдем к методам, адекватным ситуациям. Если такой метод соответствует парадигме компании, он будет принят без сопротивления персонала и приведет к улучшению результативности. Такие ситуации конечно возможны. Но я их припомнить не могу - не сталкивался. Кстати - может кто-то из читателей может привести пример? И наконец, ситуация, когда допущения метода адекватны ситуации, но не соответствуют парадигме компании. Это то, что я постоянно вижу. Это ситуация, в которой возможен прорыв в результативности. Он назрел. Парадигма компании неадекватна сложившейся ситуации и ее изменение дает новый взгляд на ведение бизнеса. Это возможность качественных изменений. И эта та ситуация, когда без преодоления ограничивающих предположений компании и ограничивающих убеждений сотрудников не обойтись. Рекомендации на основе матрицы "Принятия метода". 1. Определите, какие предположения парадигмы вашей компании неадекватны ситуации (ограничивающие предположения). 2. Определите управленческий подход, преодолевающий именно эти ограничивающие предположения (решение). В случае отсутствия такового (а это вряд ли) - разработайте его. 3. Внедряйте и будьте готовы - преодолевать ограничивающие предположения вашей парадигмы будет стоить усилий. И да. Всему этому учимся на курсе "Лидер трансформации". А статья до 21 августа доступна без подписки здесь: https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/