В Wargaming я помогал ставить цели отделу маркетинга и заметил странную вещь: все там п... — 30 августа 2026 г. в 06:28:00.890
В Wargaming я помогал ставить цели отделу маркетинга и заметил странную вещь: все там получали максимальную премию просто за то, что выполнили план. Достиг цели — забрал максимум. Всё. Мне это показалось неправильным. Максимальную премию логично платить за дополнительное усилие, а не за то, что человек сделал свою работу. Что я предложил Пришёл к руководителю маркетинга и говорю: слушай, а давай сделаем так. У человека задача сгенерировать лидов на миллион долларов. Скажи ему: твоя задача — миллион. Но если ты сгенерируешь миллион двести, ты молодец, и вот тогда мы заплатим тебе максимальную премию. Он говорит: логично, попробую. Через две недели он вернулся Сказал буквально: слушай, классная идея. Когда я начал обсуждать с людьми супер-цели, они стали придумывать их себе сами. Вот это меня удивило больше всего. Я ожидал сопротивления — а получилось наоборот. Почему это сработало Человек чувствует себя в безопасности. Базовую цель он точно закроет, она реалистична, за неё он получит премию в любом случае. А супер-цель — это уже не обязательство. Это фантазия, которую можно достичь. Пространство, где не страшно замахнуться, потому что провал ничего не отнимает. Люди тянутся туда сами, если им это пространство дать. Но пока максимум платят за обычный план, никому не нужно замахиваться. Зачем? А теперь два примера, как эта же логика ломается В той же компании была форма на SharePoint: руководитель мог зайти, указать список сотрудников и назначить каждому бонус от пяти до двадцати пяти процентов за месяц. Инструмент хороший. Но контроля со стороны HR не хватало. И в некоторых отделах руководитель просто каждый месяц указывал бонус всем сотрудникам или почти всем. Это уже не бонус. Это прибавка к зарплате, которую почему-то называют бонусом. Второй случай. Я пришёл в компанию, где систему премирования разработал операционный директор. Он ввёл премию, которая позволяла зарабатывать на двадцать процентов больше. Но, не разбираясь в том, как эти системы устроены, он фактически просто поднял всем зарплату на двадцать процентов. Люди были счастливы. Компания начала терять на этом огромные деньги, потому что платила больше, не получая взамен ничего нового. Что общего у всех трёх историй Премия отвечает на вопрос: за что именно мы платим сверх зарплаты? Если ответа нет — деньги уходят, а поведение не меняется. И вернуть их обратно уже почти невозможно: люди быстро начинают считать бонус частью дохода, и любая попытка ужесточить правила читается как урезание. Правильный ответ всегда один: за то, чего не было в плане. И один приём напоследок На телеканале СТБ мы однажды сделали так: вместо очередного повышения зарплат взяли весь бюджет, который был на повышение, и направили его в премиальный фонд. Люди по факту зарабатывали больше. Но не все и не навсегда, а те, кто в этом месяце сделал больше остальных. Повышение зарплат размазывается на всех и остаётся навсегда. Тот же бюджет в премиальном фонде каждый месяц находит тех, кто его заслужил, и оставляет компании свободу манёвра. Кстати, лучшую формулу годового бонуса, которую я видел, принёс туда же мой тогдашний руководитель Гленн — он строил системы премирования как внешний консультант для Google, Tesla и HP, а до этого в Radford основал практику обзоров рынка зарплат. В той формуле бонус зависит сразу от трёх вещей: как отработала компания, как отработала функция и как отработал сам человек. Смысл тот же самый, просто на другом масштабе. Премия, которую получают все и всегда, — это не премия. Это зарплата, о которой договорились неудачным способом. Майк Притула