Когда высокий оборот скрывает убытки! Разбираем кейс! — 13 августа 2026 г. в 11:00:14.173
Когда высокий оборот скрывает убытки! Разбираем кейс! Компания с оборотом 14 млн рублей в месяц. Два собственника: один отвечал за производство, второй — за продажи на маркетплейсах. Производство полностью загружено заказами, продажи стабильно росли, в штате 22 сотрудника. Несмотря на оборот, денег в компании хронически не хватало. Каждый месяц кассовые разрывы, приходилось брать займы на закупку сырья, оформлять новые рассрочки и постоянно искать дополнительные источники финансирования. При этом каждый из собственников видел проблему по-своему. Отвечающий за производство, был уверен, что маркетплейсы «съедают» всю прибыль. Второй, считал, что производство работает недостаточно эффективно. Именно с этим запросом они и обратились в «Самитов Консалтинг». Когда мы начали разбирать ситуацию, выяснилось, что компания фактически управляла не прибылью, а денежными поступлениями. Регулярные выплаты с маркетплейсов создавали ощущение финансового благополучия. Но большая часть этих денег уже была распределена: на закупку сырья, зарплаты, логистику, рекламу, комиссии маркетплейсов и обязательные платежи. При этом собственники не анализировали отдельно финансовый результат производства и направления маркетплейсов. Кроме того, значительная часть капитала была заморожена в товарах с низкой оборачиваемостью. Чтобы закрывать кассовые разрывы, компания была вынуждена постоянно увеличивать продажи, фактически финансируя старые обязательства за счет новых поступлений. Что мы изменили: Первое, что сделали, — полностью изменили систему управления бизнесом. Главным показателем перестал быть оборот. Основным ориентиром стала чистая прибыль, и именно через этот показатель начали приниматься все управленческие решения. Следующим шагом разделили управленческий учет. Производство и продажи на маркетплейсах стали анализироваться как два самостоятельных направления. Это позволило увидеть, какое подразделение действительно приносит прибыль, а какое существует за счет другого. После этого полностью пересчитали юнит-экономику. Несколько товаров, которые обеспечивали высокий оборот, на самом деле приносили убытки. Часть ассортимента вывели из продажи, по остальным пересмотрели ценовую модель. Следующим этапом навели порядок в управлении денежными потоками. В компании появился платежный календарь, были внедрены правила согласования расходов и утверждена дивидендная политика. Благодаря этому кассовые разрывы перестали быть неожиданностью — их начали прогнозировать заранее. Последним этапом перестроили систему мотивации команды. Раньше сотрудники были заинтересованы исключительно в росте оборота. Мы изменили KPI таким образом, чтобы команда работала на увеличение чистой прибыли, а не просто на рост продаж. В результате фокус управления сместился с роста оборота на рост чистой прибыли. Именно поэтому управленческий учет необходим любому бизнесу, который хочет понимать, где он действительно зарабатывает, а где теряет деньги, несмотря на растущую выручку. 20 августа в 11:00 пр мск приглашаем вас на бесплатный вебинар по управленческому учету для селлеров. Расскажем, почему высокий оборот не гарантирует прибыль, как находить товары, которые работают в минус, контролировать кассовые разрывы и выстроить систему управления, которая позволит увеличивать чистую прибыль, а не просто наращивать продажи. ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ