НЭ

Нецифровая экономика

IT и технологии · 20 октября 2026 г.

Открыть канал в MAX

Почему патенты есть, а прибыли нет

Почему патенты есть, а прибыли нет Почему компании с миллиардными бюджетами на исследования проигрывают небольшим стартапам? Этому вопросу посвящена новая книга «Инновации: подводная часть айсберга», которая вышла в издательстве «Альпина ПРО». Один из её авторов (что редкость) - человек из индустрии - Павел Воронин, генеральный директор МТС Web Services (MWS), технологического подразделения МТС, где собраны разработки в области ИИ, облачных вычислений, компьютерного зрения и цифровых платформ. Воронин участвовал в превращении МТС из телекоммуникационного оператора в цифровую экосистему и основал True Tech, одно из крупнейших российских ИТ-сообществ, в котором больше 35 тыс. участников. Раньше он работал в S7 и Сбере, а сегодня, помимо работы в MWS, заведует базовой кафедрой глубинного машинного обучения в ВШЭ. Как рассказывает сам Воронин, книга выросла из исследования, которое он начал, когда учился по программе DBA. (И, видимо, из его опыта в передовом русском бигтехе) Преподаватели посоветовали не оставлять результаты в университетском архиве, и исследование превратилось в книгу, соавторами которой стали профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Николай Соустин и советник MWS Брита Ильягуева. Сам ресерч занял три года. Авторы изучили несколько сотен компаний из разных стран, а на данных сотни предприятий проверили, как более 80 факторов связаны с изменением прибыли от инновационной деятельности, однако выводы вряд ли обрадуют тех, кто привык измерять инновационность бюджетами. Согласно книге, ни расходы на исследования и разработки, ни число патентов, ни численность персонала, ни затраты на обучение сотрудников, ни даже (шок!) корпоративные акселераторы не показали статистически значимой связи с финансовым результатом. Гораздо важнее, согласно исследованию, оказались лидерство, корпоративная культура, организация внутренних процессов и умение понимать потребности клиентов. Но львиная доля зависит от руководителя, который готов принимать решения в условиях неопределённости, делегировать полномочия и разрешать сотрудникам экспериментировать, не наказывая их за каждую неудачу. Выводы авторы иллюстрируют историями известных компаний. Sony, например, при огромных расходах на разработки уступила Apple рынок цифровой музыки, потому что её подразделения конфликтовали между собой, а решения принимались слишком медленно. Lego, напротив, выбралась из кризиса, перестроив организационную структуру. Компания убрала часть управленческих уровней и передала полномочия небольшим командам, после чего новые продукты стали выходить на рынок за восемь месяцев вместо трёх лет. А как выглядит культура, в которой за ошибки не наказывают, показывает Etsy - там сотрудники открыто рассказывают о своих промахах, а за самый неожиданный даже вручают свитер с тремя рукавами. Отдельная глава посвящена переоценённым признакам инновационности. Авторы объясняют, почему подробная стратегия, специальные KPI, патентный портфель или длинный список купленных стартапов ещё не говорят о том, что компания умеет создавать успешные продукты. Завершается книга методикой, с помощью которой предприятие может само оценить свою инновационную зрелость. Отметим, что многие истории из книги давно знакомы читателям деловой литературы, но тем ценнее попытка авторов проверить популярные управленческие представления статистикой. Что показательно - главный вывод для руководителей довольно неудобен. Построить исследовательский центр, нанять специалистов и увеличить технологический бюджет сравнительно легко, а изменить саму организацию куда труднее, особенно если главным препятствием для инноваций оказывается её собственное руководство. Что же делать? Разве что прочесть саму книгу.