В НТМ произошли изменения в управленческой команде.
В НТМ произошли изменения в управленческой команде. Антон Владимирович Шмельков назначен на должность первого заместителя генерального директора. Эта позиция определяет подход к выстраиванию операционного управления предприятием. О том, каким будет этот подход, мы поговорили с Антоном Владимировичем. — Антон Владимирович, если сформулировать максимально точно: какую задачу вы пришли решать? — Перевести предприятие от ручного управления к системной работе. Когда компания небольшая, многие задачи действительно можно решать в ручном режиме — это нормально. Но по мере роста — производства, персонала, участков, задач — такой подход начинает давать сбои. Решения замыкаются на отдельных руководителях. Снижается скорость. Возникают потери. В этот момент становится очевидно: нужна система. — Что вы вкладываете в это понятие? — Система — это когда процессы выстроены и работают без постоянного вмешательства. Есть простая аналогия — правила дорожного движения. Они заданы, и по ним движутся все участники. В управлении это означает: руководитель не должен лично «дёргать за рычаги». Его задача — настроить механизм. Так, чтобы он работал устойчиво. — В чём роль руководителя? — В организации и контроле. Руководитель не должен подменять собой систему. Его задача — сделать так, чтобы она работала без него. Есть простой критерий: если руководитель уходит, а работа продолжается — система выстроена. Если всё останавливается — значит, нет. — Часто проблемы объясняют человеческим фактором. Вы с этим согласны? — Не всегда. Во многих случаях проблема не в людях, а в отсутствии понятных процессов. Когда не определено, кто за что отвечает, когда нет чёткого порядка взаимодействия — возникают ситуации, которые воспринимаются как личные. Хотя на самом деле это вопрос организации работы. — То есть конфликт — это следствие отсутствия регламентов? — В большинстве случаев — да. Если процесс описан, если понятна зона ответственности, если есть стандарт — взаимодействие становится предсказуемым. Людям не нужно «добывать» информацию или договариваться вручную. Они понимают, как действовать. — Многие считают, что регламенты ограничивают. — Наоборот. Регламент — это опора. Он нужен не для того, чтобы ограничить, а для того, чтобы человек мог уверенно принимать решения. — Тогда как вы развиваете ответственность на местах? — Через понятные процессы и обучение. Если у человека есть инструмент и ясная зона ответственности, он начинает принимать решения самостоятельно. Наша задача — опустить уровень принятия решений туда, где есть вся необходимая информация. — За счёт каких инструментов это будет происходить? — Несколько направлений. Первое — система менеджмента качества: описание процессов и взаимодействия. Второе — обучение. Для этого работают «Школа мастеров» и «Школа руководителей». Третье — инструменты бережливого производства. Мы прошли базовый этап, связанный с 5С. Дальше — работа с потерями, TPM, анализ потоков. — Вы много говорите об обучении. Это стратегическая ставка? — Да. Я придерживаюсь простой позиции: высшая ценность предприятия — это сотрудники. Оборудование можно приобрести. Компетенции — только развивать. — Есть ли у вас личный управленческий принцип? — Есть. Если руководитель начинает управлять через давление, он очень быстро перестаёт получать достоверную информацию. Люди начинают говорить не то, что есть на самом деле, а то, что от них ожидают услышать. Поэтому важнее выстроить систему, в которой информация проходит без искажений. — Как вы видите следующий этап развития предприятия? — Стратегическое направление задаёт генеральный директор. Наша задача — обеспечить реализацию на уровне процессов. Речь идёт о развитии производственных компетенций, научной составляющей и формировании научно-производственного объединения. — Это долгий путь? — Мы в его начале. Но без этого этапа предприятие дальше расти не сможет.