Рубрика «Обзор презентаций» — 17 июля 2026 г. в 10:20:27.929
Рубрика «Обзор презентаций» Решил в этот раз немного изменить формат. Двух версий, лонгрида и короткой, не будет. Оставлю одну. Все-так считаю, что нужно смысл передать и про свои комментарии не забыть. Продолжаю разбирать презентации с бизнес-форума «Клиентоцентричность – сердце бизнеса будущего». Естественно, через призму моего взгляда на дилера будущего. В этот раз разберу презентацию Т-банка, который активно работает на авторынке, а с покупкой Авто.ру заявил о том, что готов покрыть практически весь цикл покупки и обслуживания автомобиля. 🏦 Т-Банк показал свою «фабрику заботы», задав новую планку сервиса, до которой дилерам пока далековато. В своём выступлении Владимир Карпов, директор департамента клиентского обслуживания Т-Банка, рассказал, как банк без единого отделения обслуживает более 35 млн активных клиентов и превращает сервис в источник прибыли, а не в статью расходов. Для автобизнеса это одновременно образец и предупреждение. Давайте разберемся. ❓Что показал Т-Банк 1️⃣ Сервис является частью экономики, а не «поддержкой». Метрики обслуживания напрямую связаны с бизнес-целями: CSAT и усилия клиента → LTV, лояльность, отток → PnL и ROE 50%. Цель — 50 млн лояльных клиентов и 3 продукта на клиента. Задумайтесь ставите ли вы своим клиентским подразделениям бизнес цели. 2️⃣ Скорость взаимодействия имеет значение. 18 млн обращений в месяц, 80% ответов — быстрее 20 секунд. Понятно, что в банковской сфере скорость ответа критичнее, чем в автобизнесе. Но дилеры зачастую не отвечают часами. А иногда не отвечают вообще! 3️⃣ Удовлетворенность клиентов не на фантастическом уровне, но они честно об этом говорят и ставят задачи по значительному улучшению ситуации. CSAT 79%, 12% в costs/income, 40% обращений обрабатываются автоматически разными инструментами. А что у дилеров с реальной удовлетворенностью? А с обработкой обращений с помощью ИИ? В общем, вы поняли, о чем я. 4️⃣ Команда полного цикла. Три контура: R&D (аналитический хаб, гипотезы, цель – OKR), Change (платформа обслуживания, внедрение нового, OKR), Run (департамент обслуживания, бесперебойность, KPI). Разделение «придумываем / внедряем / держим». Много ли дилеров, даже крупных, имеют целостную систему управления клиентским сервисом? 5️⃣ Воронка обслуживания. Простое клиент решает сам (self-service, чат-бот, Smart IVR), сложное уходит на живого сотрудника, самое сложное на отложенный разбор. Сначала автоматизация, а человек только там, где он реально нужен. У дилеров есть попытка что-то подобное реализовать с участием руководителей разного уровня. Но так себе работает. Потому что чаще всего отдается на откуп рядовых сотрудников или на веру, что телефон на ресепшен решает проблему. Про автоматизацию первого этапа молчу. Ее просто нет. 6️⃣ Сегментация базы. Клиенты разбиты по осям «лояльность × доходность»: где-то персональный менеджер, где-то «только улучшение опыта», где-то «экспериментируем смело». А вот это вообще что-то из области фантастики для дилеров. Хотя почему бы не ранжировать клиентскую базу по тому же принципу, что и Т-Банк? ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓