Теневая репутация руководителя — почему сотрудники могут улыбаться и молчать
Теневая репутация руководителя — почему сотрудники могут улыбаться и молчать Заведующий Лабораторией человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ Владимир Соловьев в авторской колонке специально для «Суверенной экономики»: У руководителя есть имидж, который видят окружающие, и есть другая его сторона — та, о которой сотрудники говорят между собой. Именно она часто оказывается важнее официальной репутации. На первый взгляд тема кажется простой — руководителю нужно знать, как его воспринимает команда, и при необходимости менять свое поведение. Но здесь возникает ряд сложных вопросов. Готов ли сам руководитель услышать правду о себе? Есть ли у него ресурс на работу над собой, когда бизнес живет в условиях постоянной неопределенности и от руководителя нередко требуется каждый день совершать то, что еще недавно считалось подвигом? За более чем 30 лет работы руководителем я не раз сталкивался с этим противоречием. Сегодня оно становится особенно заметным. Наши исследования, в частности обсуждения на HRExpo, еще год назад показали распространенность скрытого выгорания среди лидеров. Оно опасно именно тем, что перестает восприниматься как проблема. Человек продолжает работать, принимать решения, достигать результата, но постепенно теряет энергию, гибкость и способность быстро перестраиваться. В такой ситуации требование «поработать над собой» может звучать почти как дополнительная нагрузка. Поэтому важна мотивация: зачем руководителю меняться, если компания и так работает? Ответ связан с результатом. Руководитель существует не отдельно от команды. Его поведение напрямую влияет на то, будут ли сотрудники сообщать о проблемах, спорить с ним, предлагать идеи и брать на себя ответственность. У лидера формируется так называемая теневая репутация — неформальное представление сотрудников о том, как он поведет себя, если подчиненный принесет плохую новость, допустит ошибку, не согласится с начальником или предложит решение, которое противоречит его мнению. И здесь особенно опасен не конфликтный руководитель, а тот, рядом с которым все внешне спокойно. Ему улыбаются, с ним соглашаются, на совещаниях не спорят. Но после встречи сотрудники обсуждают реальные проблемы без него и стараются не приносить ему плохие новости. Отсутствие негативной обратной связи еще не означает доверия. Иногда это означает, что команда просто научилась молчать. Если руководитель обнаружил такую ситуацию, недостаточно объявить о новых правилах или попросить сотрудников быть более открытыми. Репутация меняется через последовательные действия. Если после признания ошибки сотрудника не наказывают, если неприятные новости можно сообщать без страха, если несогласие действительно допускается, постепенно меняется и отношение команды. Но здесь важна устойчивость. Сотрудники должны увидеть, что изменения сохраняются не несколько недель и не до следующего кризиса. Только тогда новые правила поведения становятся частью управленческой культуры. Поэтому работа с теневой репутацией начинается не с попытки понравиться сотрудникам, а с готовности руководителя увидеть себя их глазами и изменить собственные действия ради общего результата. Это непростая работа, особенно для человека, который много лет успешно руководил по привычным правилам. Но в условиях постоянных изменений именно способность руководителя слышать правду о себе становится одним из ресурсов устойчивости компании. #АвторскаяКолонка