0,5 млрд ₽ кредитов — ради чужого GMV 🙂
0,5 млрд ₽ кредитов — ради чужого GMV 🙂 После первых атак на склады WB мне начали звонить и писать люди — с тревогой и сочувствием. Я плотно слежу за происходящим вокруг СВО, поэтому эти события не стали для меня шоком. Я ожидал, что ближе к осени противник усилит давление на инфраструктуру и будет через соцсети раскачивать недовольство внутри страны. Но именно эти события неожиданно стали катализатором нашего спасения. Через несколько дней утром в офисе у меня появилась странная лёгкая апатия. Без мрачного настроения. Просто внутреннее торможение. Я сначала не понял, откуда оно. Предпринимательская психика вообще редко понятна: годами живёшь в неопределённости и стрессе. Но к вечеру мне почему-то захотелось ещё раз посмотреть на экономику наших продаж на WB. Я начал копать с GPT. Потом рассказал о своих опасениях партнеру Андрею. Стали разбирать цифры вдвоём. И бинго. 😁 GPT выдал нам гениальную мысль, которую в обычной жизни называют арифметикой: мы покупаем выручку Wildberries за свои кредитные деньги. С начала 2025 года наша маржа постепенно снижалась почти до нуля. Штат был раздут под рост. Почти все проекты компании проходили через один фильтр: как ещё нарастить выручку на WB. Но постепенно эта цель стала не наша. Мы начали подстраивать компанию под необходимость постоянно наращивать оборот на площадке. Команда уже предлагала запустить линию самой обычной бытовой химии: порошок, гель и другие товары, которые ничем не отличаются от десятков крупных конкурентов. Чистый алый океан. Мы всегда были против таких запусков. У маленькой компании почти нет шансов победить заводы и бренды, десятилетиями сидящие в категории. Сначала запустили обычный спрей для удаления загрязнений вроде «Азелита». Мучились с ним месяцами и закрыли. Потом новый продуктолог буквально пропихнул гель для стирки, несмотря на наши сомнения. Итог — больше 10 млн рублей неликвидного товара плохого качества, который мы утилизировали больше полугода. Однажды я швырнул этот гель в стену и потребовал больше не произносить это слово на встречах. После этого сотрудники называли его «тот товар, который нельзя называть».)) 😅 Не потому, что увидели потребность клиента. А потому, что нам была нужна выручка для продолжения роста. Работало это примерно так: Ты подписываешься на постоянный огромный рост выручки. Остановиться становится всё сложнее: вся компания уже перестроена под этот рост. Ты раздуваешь бизнес: штат, продукты, трафик, кредиты и риски. (150 сотрудников, 500 млн кредитных денег под оборот, новая категория товаров косметика, минусовые кешбек рекламные акции с банками) На полной скорости перестаёшь видеть реальный рынок и своё место в нём. Рентабельность падает, но изменить курс ты не можешь. Иначе сломается вся модель роста, которую ты сам построил. Экономика площадки ухудшается, а ты уже сидишь на игле и надеешься, что новый продукт, канал трафика или кешбэк повторит успех 2023 года. Но чуда не происходит. Выручка растёт всё медленнее. Кешбэки съедают остатки прибыли. Банковский кредит становится всё больше. А ты продолжаешь гнаться за выручкой. Самое смешное, что наши масштабы на WB долго были предметом моей гордости. На проблемы других селлеров я смотрел немного отстранённо и даже с некоторым пренебрежением. У них свои проблемы. А у нас огромные обороты и совсем другой масштаб.)) 😎 Как же мы ошибались. 🤦 Похожим образом агрегаторы такси требовали от водителей огромное количество поездок ради преференций. Вроде тебе дают преимущество. Но постепенно вся твоя жизнь подчиняется чужому счётчику. Удавка затягивается. А ты, одурманенный надеждой повторить 2023 год, сильнее жмёшь на газ, не замечая пропасть впереди. Слава Богу, в июле мы её увидели и нажали на тормоз. И плевать, что площадке может не понравиться наше решение выйти из этой гонки. Мы сами себе хозяева. Будем расти там, где захотим. С той скоростью, которую выдерживает наша экономика. И с теми партнёрами, с которыми наши цели совпадают.