🏐 Почему тренажёрный зал в апарт-отеле может быть выгоден инвестору, даже если на нём ...
🏐 Почему тренажёрный зал в апарт-отеле может быть выгоден инвестору, даже если на нём почти никто не зарабатывает❓ Тренажёрный зал в гостинице редко является самостоятельным прибыльным бизнесом. Большинство гостей действительно туда не зайдёт ни разу за весь период проживания. Но это не означает, что он экономически бесполезен. Для апарт-отеля фитнес — это прежде всего часть продукта, а не отдельный бизнес. Гость выбирает между двумя похожими объектами. В одном есть только апартамент с кухней. В другом — апартамент, фитнес, прачечная, рабочая зона, лобби и другие сервисы. Причём особенно важен этот эффект для апарт-отелей с длительным проживанием: человек может провести в объекте несколько недель или месяцев и воспринимает инфраструктуру уже не как гостиничный бонус, а как часть своей повседневной жизни... В России такая модель уже используется. Например: 🔷В YES Марата фитнес-зал с силовой, кардио- и групповой зонами входит в продукт для посуточных гостей. 🔷В Vertical фитнес также является частью инфраструктуры апарт-отеля и доступен резидентам бесплатно. 🔷А в Сочи «Метрополь» пошёл дальше: тренажёрный зал одновременно является сервисом для гостей и отдельным источником выручки — разовое посещение стоит 500 ₽, месячный абонемент — 5 000 ₽. Но инвестору вообще не обязательно считать экономику зала отдельно, при том что часто это расходная статья для отеля. Правильный вопрос (и не только для инвестора, но и для девелопера и УК) звучит так: Сколько дополнительного дохода получает весь номерной фонд благодаря наличию этой инфраструктуры? Если спортзал помогает: — немного увеличить ADR; — удержать загрузку; — привлечь гостей, которым важен фитнес; — увеличить длительность проживания; — снизить необходимость предоставлять скидку; — сделать объект более конкурентоспособным, то его экономический эффект может оказаться намного выше собственной выручки. Например, условно: если инвестиции в фитнес составили 10 млн ₽, а благодаря ему объект получает 2 млн ₽ дополнительно. И здесь логика в том, что фитнес не обязательно должен сам приносить 2 млн ₽, чтобы быть экономически оправданным. Он может создавать дополнительный доход косвенно — через номерной фонд. Возьмём условный апарт-отель. 🔷100 апартаментов 🔷годовая выручка от размещения без фитнеса — 100 млн ₽ 🔷фитнес сам по себе приносит — 300 тыс. ₽ в год 🔷инвестиции в фитнес — 10 млн ₽ Если смотреть только на фитнес как на самостоятельный бизнес, картина плохая: 300 тыс. ₽ выручки при вложениях 10 млн ₽ — очевидно, слабая отдача. Но предположим, что наличие фитнеса позволяет отелю: 🔷немного повысить средний тариф; 🔷привлечь дополнительный спрос; 🔷удерживать загрузку; 🔷уменьшить размер скидок. И совокупно это даёт +2% к выручке номерного фонда. Тогда: 100 млн × 2% = 2 млн ₽ дополнительной выручки ежегодно. Причём эти 2 млн ₽ — это не выручка фитнеса. Это дополнительная выручка от продажи размещения в номерном фонде, которую можно частично связать с наличием фитнеса. И если предположить, что переменные затраты на эти дополнительные продажи (включая затраты самого фитнеса) относительно невелики и, например, 70% от этой выручки превращается в GOP (валовая операционная прибыль), то: 2 млн × 70% = 1,4 млн ₽ дополнительного GOP в год. И не забываем, что и сам фитнес по прежнему приносит свои 300 тыс. ₽ сверху. И тогда мы говорим: 10 млн / (1,4 млн + 300 тыс.) ≈ 5,9 лет срок простой окупаемости для фитнес-проекта. Но нельзя просто сказать: «В отеле есть фитнес → ADR вырос на 2% → эти 2 млн заработал фитнес». Так доказать причинно-следственную связь невозможно. Нужно сравнивать экономику объекта с инфраструктурой и без неё, желательно на сопоставимых объектах или через эксперимент/исторические данные. И ещё важнее: если фитнес влияет на увеличение выручки, но одновременно создаёт большие расходы на персонал, обслуживание, электроэнергию, ремонт и амортизацию, нужно считать именно прирост GOP/NOI, а не выручки. Если девелопер говорит: «У нас будет фитнес, бассей