«Мы начали смотреть на P&L не как на документ для нескольких человек из финансового бло... — 15 июня 2026 г. в 15:33:16.506
«Мы начали смотреть на P&L не как на документ для нескольких человек из финансового блока, а как на рабочий инструмент для более широкого круга команды». Делимся фрагментом из кейса biblioteka aromatov. Рассказывает Александр Лушин, сооснователь и креативный директор. biblioteka aromatov — российская парфюмерная компания. Ключевые идеи бренда — «ароматы как состояние», вау-эффект, эмоция. В коллекции парфюмерных композиций есть, например, «Мальдивы», «Гроза», «Шёрстка котёнка» и тд. Внедрение клиентократии с Beyond Taylor команда начала в 2024 году. Что изменилось в управлении финансами и оборотным капиталом Ключевое — мы перестали управлять по ощущениям там, где уже давно нужны были контуры и приборы. ◾️ Раньше часть решений принималась на общем опыте, интуиции основателей, хорошем знании бизнеса. И это работало до определённого масштаба. Но чем больше становится компания, тем важнее не просто смотреть, а видеть. ◾️ После изменений лучше стала просматриваться экономика по каналам, прибыльность разных направлений, логика закупок, остатки, приоритеты в ассортименте. ◾️ Для бизнеса с широким SKU-рядом это особенно важно: мы не стали резко другой компанией за одну ночь, но начали выстраивать более взрослую финансовую оптику. ◾️ Опорой для этого, в том числе, стало более широкое использование P&L и вовлечение совета управляющих в работу с цифрами. Как P&L по каналам повлиял на принятие решений P&L как рабочий инструмент для более широкого круга команды (а не только для финансового блока) сразу даёт другой bird view: когда ты видишь картину не фрагментами, а сверху, то и решения становятся более осмысленными. Одним из важных открытий стало то, насколько сильно сегодня рулят маркетплейсы. Ни розница, ни собственный интернет-магазин не дают нам такого объёма продаж, как МП. Это не означает, что остальные каналы не нужны, но это означает, что у каждого канала должна быть своя роль и своя логика развития. После такого анализа ты перестаешь одинаково смотреть на все направления и начинаешь точнее понимать, где усиливать продуктовую адаптацию, где вкладываться в ассортимент и продвижение, а где — не строить лишних иллюзий. ➡️ Проще говоря, меньше универсальных решений и больше точной настройки под реальность конкретного канала. Перемены в мотивации команды Здесь изменилась не столько механика мотивации, сколько логика ответственности. ➡️ Люди стали лучше понимать, как их ежедневная работа связана с результатом компании. А это для взрослой команды важнее любого лозунга. Плюс команда стала гораздо глубже погружаться в цифры и видеть взаимосвязи между действиями и последствиями. Когда человек понимает, что его зона влияет и процесс, и на итог — он постепенно начинает думать не как исполнитель, а как владелец. Это ещё не финишная точка, скорее стадия становления, но сдвиг уже заметный. И в таких вещах я всегда больше смотрю на то, как меняется поведение коллег: например, когда люди приносят не только вопрос, но и вариант его решения. Ключевые результаты ➡️ В 2025 году мы выросли по выручке в 1,5 раза по сравнению с 2024-м. Основной рост пришелся на маркетплейсы. По структуре продаж в 2025 году это уже 63% на МП, 24% — интернет-магазин и 13% — розничная сеть. Над этим работает примерно 90 человек в команде, на маркетплейсах представлено порядка 250−280 SKU, а полный ассортимент — около 1,7 тыс. SKU. По количеству заказов за 2025 год это более 50 тыс. заказов в интернет-магазине и боле 200 тыс. заказов на маркетплейсах. Но для меня результаты — это не только показатели. В поведении команды важнее другое: люди стали заметно увереннее обращаться с цифрами, лучше понимать взаимосвязи, чаще приходить с прорывными гипотезами. ➡️ Наверное, именно сочетание этих двух вещей — роста и изменения качества командного мышления — я бы и назвал главным результатом. [Читать кейс полностью] [Обучение клиентократии в Beyond Taylor]