Когда KPI выполнены, а компания теряет деньги — 2 июля 2026 г. в 15:36:12.252
Когда KPI выполнены, а компания теряет деньги Сооснователь Beyond Taylor Николай Попович — о том, почему KPI ничего не гарантируют без системы ответственности. Картина, которую я видел десятки раз в разных компаниях: итоговая встреча по проекту, на которой все отчитались, что всё хорошо. У продаж выполнен план, маркетинг набрал нужное количество лидов, бюджет в норме. Все отчеты зелёные, все спокойны. Но компания при этом теряет маржу или клиента, и никто из присутствующих толком не понимает почему. Дело не в том, что люди плохо работают. Дело в том, что KPI измеряет успех функции, а не результат для компании. Это разные вещи, и когда одно подменяют другим, появляется ложное чувство контроля, за которым прячется реальная проблема. Результаты опроса бизнеса Мы проверяли это предположение в исследовании управленческих вызовов российского бизнеса, которое провели вместе с Лабораторией человекоцентричности НИУ ВШЭ. Опросили 202 компании, поговорили с 46 собственниками и CEO в глубинных интервью. ➡️ 31% назвали изменение системы KPI одним из способов снизить трение в управлении: именно потому что показатели команд оторваны от общего результата. ➡️ При этом 39% считают согласованность функций вокруг общего результата одной из главных опор управляемости. Получается странное противоречие. Половина бизнеса вроде бы понимает, что нужен общий результат. И при этом продолжает измерять успех каждого подразделения отдельно, как будто их успехи автоматически складываются в успех компании. Где искать причины Механика этой ловушки простая, и я видел ее во множестве отраслей: ◾️ продажи растят выручку скидками и формально выполняют план, хотя маржа при этом падает ◾️ маркетинг приводит лиды, которые продукт не способен удержать, поэтому KPI закрыт, а продукт стоит на месте ◾️ операции режут затраты и укладываются в бюджет, но страдает качество, и через несколько месяцев это бьет по продажам. Каждая функция в этой истории формально права, никто не нарушил договоренностей. Просто между функциями никто не отвечает за то, чтобы их частные успехи действительно складывались в общий результат. Если присмотреться внимательнее, проблема не в самой метрике. KPI это всего лишь измерение. ➡️ Настоящий вопрос звучит иначе: кто и почему должен реагировать, если измерение показывает плохой результат для компании в целом. У 46% компаний в нашем исследовании этот разрыв виден напрямую: ответственный за показатель назначен, но не управляет ресурсом, бюджетом или процессом, от которых этот показатель зависит. В такой конструкции KPI выполняется формально, потому что иначе он и не мог быть устроен. Человек делает всё, что в его власти, а власти у него ровно столько, сколько нужно для красивого отчета, и ни граммом больше. Куда сместить фокус В клиентократии мы смотрим на это через другую связку: обещание, полномочия, ресурс, метрика результата. KPI имеет смысл только в зоне реального влияния человека и только если он привязан к сквозному результату, клиентскому и финансовому, а не к узкой задаче внутри одной функции. Я для себя проверяю любой KPI простым вопросом: какое поведение он стимулирует. Если ответ «то, что выгодно функции, но не компании», — KPI не работает, как бы аккуратно он ни был оформлен в таблице с цветными ячейками. Внутри совета управляющих мы специально держим конкуренцию точек зрения. Это нормально и даже полезно, когда разные функции спорят друг с другом о приоритетах. Но спор должен идти вокруг интересов клиента, а не вокруг того, кто красивее закрыл личный показатель. Как только спор смещается во вторую плоскость, компания начинает воевать сама с собой вместо того, чтобы конкурировать на рынке. ➡️ Бизнесу не нужно больше показателей. Нужна меньшая, но честная система: общие метрики, привязанные к результату для клиента и для бизнеса, и реальные полномочия у тех, кто за эти метрики отвечает.