На связи Сергей Бехтерев и мои десять инсайтов за 20 лет в консалтинге — 13 июня 2026 г. в 06:18:41.912
На связи Сергей Бехтерев и мои десять инсайтов за 20 лет в консалтинге Часть 1 В этом году исполняется 20 лет, как я - бизнес-консультант. В серии постов поделюсь десятью главными инсайтами и выводами за два десятилетия опыта. В 2006-м я устроился бизнес-консультантом в компанию Глеба Архангельского «Организация Времени». Через год работы я возглавил отдел консалтинга, и мы начали активно внедрять по всей стране корпоративный тайм-менеджмент. И тогда произошел знаменательный случай, который сильно повлиял на меня как на профессионала. Во время переговоров по проекту в одной из компаний в середине встречи ИТ-директор при всех заявляет, что у них уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook. Он не даёт результата, поэтому в наших услугах они не нуждаются. «Как это — внедрён?» — недоумённо спросил генеральный директор. Оказалось, ещё полгода назад, после посещения открытого семинара Глеба Архангельского, генеральный директор купил книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», передал их ИТ-директору и поставил задачу внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил, да и забыл. А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять всё, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу была ксерокопия книг. Генеральный директор уже и сам не помнил, когда это подписал. Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями сотрудников: «Вот видите — ещё 4 месяца назад мы всё внедрили. Я неделю ходил по компании, всех заставил подписаться. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология — фигня». По его уверенному виду можно было заключить, что он честно считал данное ему поручение выполненным. Для него «внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента» означало ровно то, что он сделал. Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии, а через полгода получили результат в виде удвоения производительности. Сказать по правде, сначала я подумал, что ИТ-директор шутит, но он искренне верил, что всё сделал правильно. В течение следующих 20 лет я много раз встречал ритуальный подход во внедрении самых разных управленческих систем: и ритуальное ISO 9001, когда вроде бы есть сертификат и даже пройденные аудиты, но никто про это не знает и не использует; и ритуальные ценности, висящие в офисе в рамочке, но сотрудники не могут их даже сформулировать - чего уж говорить про транслирование поступков, которые совершаются в соответствии с ними; и ритуальную стратегию, которую утверждают приказом в начале года, и про которую вспоминают только в декабре; и даже, хотя это сложно представить, внедренную приказом конституцию холакратии. Но тот первый случай запомнился мне на всю жизнь. Когда есть ритуально принятая форма, в которой совершенно нет энергии веры, действия, договоренностей. И самое удивительное, что люди готовы искреннее верить в то, что всё на самом деле существует! Ведь есть же форма! Значит, есть и содержание, то есть энергия действия. Но это, увы, не так. Мой первый инсайт таков: при создании любых командных договоренностей (Миссия, Стратегия, Процессы, Структура ответственности, Правила и др.) первична внутренняя энергия и решимость команды, а форма, в которую эти договорённости облекаются - вторичны. Эта история помогла мне разработать специальный формат сессий, когда члены команды открыто проводят анализ, формируют договоренности и, главное, создают решимость им следовать! А свою роль я нашел в том, чтобы помочь команде открыто увидеть текущие напряженности и возможности, освободить энергию следующего уровня Игры, договориться о следующих шагах и выполнить их!