Один из самых дорогих управленческих просчётов — продолжать проект, который давно стоит... — 15 июля 2026 г. в 11:04:02.763
Один из самых дорогих управленческих просчётов — продолжать проект, который давно стоит остановить. За 20 лет я видел много проектов. И в большинстве из тех, что закончились неудачно, была одна общая черта: их можно было остановить раньше. Значительно раньше. Но почему этого никто не делает или делают в очень редких случаях? Потому что легко сказать - остановить. Но на практике это одно из самых тяжёлых решений любого управленца - признать такую ошибку. Для кого-то такая остановка - это потеря денег, для кого-то - серьёзный промах в карьере, для кого-то - признание собственной некомпетентности. А для кого-то - всё вместе. Вот и тянут до последнего, и даже как-то завершают внедрение, и в некоторых случаях даже признают проект успешным. Но на практике получившееся решение сильно отличается от первоначальной задумки и постепенно «отмирает». Что же с этим можно сделать, кроме банального «оценивать на старте более качественно»? 1. Действительно оценивать на старте более качественно. Как ТЗ, так и стоимость владения решением и потенциальный эффект от него в деньгах. 2. На старте же договориться о симптомах, которые могут сигнализировать, что проект пошёл не так, как планировалось. И, конечно, договориться о действиях в этих случаях. 3. Договориться о критериях остановки проекта. Заранее, на берегу. Не сделать в паспорте проекта раздел по управлению рисками, где напишем, что будем эскалировать, если что. Нет! Зафиксировать конкретные метрики, которые будут означать, что экономическая целесообразность проекта перестала быть приемлемой. 4. Заранее определить опережающие показатели для п. 3, которые будут сигнализировать о переходе из «зелёной» в «жёлтую» зону, а потом и в красную. 5. Договориться о регулярной отчётности по п. 2-4 для всех участников проекта. Интересно, что п. 3 — это часто обратная сторона критерия успешности проекта. И мегаполезно, чтобы вся команда, даже техническая, знала об этом критерии с самого начала проекта. Это точно снизит вероятность, что команда будет предлагать решения, которые могут завести проект в точку невозврата. Что же делать, если ваш проект уже в активной фазе и п. 1-5 заранее не были определены? ➡ Во-первых, определить эти пункты хотя бы сейчас. ➡ Во-вторых, честно ответить себе на вопрос: где мы сейчас с точки зрения достижения цели проекта и критериев остановки? ➡ В-третьих, обратить внимание на некоторые симптомы: 🟡 Действительно ли цель проекта ещё актуальна для компании? Не изменилось ли соотношение ожидаемого эффекта к ожидаемой стоимости проекта? 🟡 Понимает ли команда цель проекта одинаково? 🟡 Не появились ли в ходе проекта новые вводные, которые изменили условия, в которых реализуется проект? 🟡 Есть ли сдвиг по сроку реализации и влияет ли он на достижение цели проекта? 🟡 Текущий темп движения к целевому результату позволяет реализовать проект в ожидаемые сроки или хотя бы приемлемые? В общем, что я хочу сказать: остановить проект — это не провал. Это управленческое решение, которое в ряде случаев экономит больше, чем любое другое. Принятое вовремя, оно позволяет перенаправить ресурсы туда, где они дадут реальный результат. Если у вас сейчас есть проект, по которому возникают такие вопросы, и хотелось бы получить независимую обратную связь и рекомендации по наилучшим шагам, пишите в личку http://6max.ru/dm_bocharov слово «КОНСУЛЬТАЦИЯ». Это совершенно бесплатно. ➡️ Про то, как правильно оценивать проект на старте: кейс про 50 млн. ➡️ А про три причины, почему проекты незаметно доходят до точки невозврата, здесь. 📌 Впервые на канале? Начните с закрепа.