КТО ВЕЗЕТ, НА ТОМ И ЕДУТ
КТО ВЕЗЕТ, НА ТОМ И ЕДУТ Новости доказательного управления персоналом подъехали. А еще это + 1 довод вам, профессионалы 40+, развивать свою портфельную карьеру. Прочитала у Бабушкина про новое исследование: 🎓Выборка: — 834 менеджера с реальными подчинёнными — 324 участника лабораторного эксперимента — 163 менеджера + реальные «сотрудники» в эксперименте с распределением задач — 120 менеджеров в 6-дневном исследовании — 798 участников в тесте организационных последствий Всего — несколько тысяч наблюдений и решений о распределении задач. 🎓Результаты: — В лабораторном эксперименте 74% менеджеров отдали дополнительную задачу сотруднику с более высокой внутренней мотивацией. При случайном выборе было бы около 50%. — В другом исследовании показатель вырос до 81%: менеджеры снова выбирали именно «любящих работу» сотрудников. — В 6-дневном исследовании менеджеры отдавали дополнительные задачи мотивированным сотрудникам в 69% случаев. В среднем такой сотрудник получал 4,2 задачи из 6. — Причём это происходило даже тогда, когда дополнительная задача: мешала основной работе, снижала результаты, уменьшала шанс получить бонус. — После назначения дополнительной задачи сотрудники показывали хуже результаты по основной деятельности: у «перегруженных» средний результат был почти в 2 раза ниже. — Менеджеры сильно переоценивали удовольствие от дополнительных задач: менеджеры ожидали уровень удовольствия 4,91 из 7, реальные сотрудники давали только 2,49 из 7. — Когда людям сообщали, что менеджер будет распределять задачи неравномерно («тем, кто любит работу, дадут больше»), это резко било по отношению к компании: удовлетворённость работой падала, организационная приверженность снижалась, намерение уволиться росло. Что с этим делать руководителю? Первое — перестать путать мотивацию человека с его безлимитной ёмкостью. Второе — регулярно проверять не количество занятых часов и не количество обещаний, а результат. И третье — сделать максимально прозрачным результат каждого участника команды, чтобы было видно не только, кто снова спас проект, но и кто систематически ничего не доводит до результата. Часто удобнее и приятнее делиться только результатами тех, кто работает - и тогда организация получает очень удобную иллюзию: ну все же работают. А на самом деле кто-то работает за двоих, а кто-то едет, и если руководитель этого не видит, система сама будет перераспределять нагрузку в пользу самых надёжных. Для самого профессионала здесь тоже есть важный вывод: не каждая новая задача — это развитие. Взрослому профессионалу нужен собственный карьерный компас: эта задача ведёт меня к моей цели, или просто потому, что я могу её сделать, её снова отдали мне? (слышу демонический смех многих коллег по корпорациям и госам - да, так все и бывает).Тут правда может вскрыться неприятное: в гонке за результатами организации человек как-то отвык свои собственные цели ставить - большие, профессиональные, не только про отпуск в этом году и решение каких-то финансовых вопросов. И вот именно тогда и начинается портфельная карьера: когда человек ставит свои цели, и тогда уже внешние цели берет, если они совпадают с его траекторией жизни. И осознанно дозирует, сколько взять рабочих задач, а сколько времени оставить на свои личные цели. Тогда и общественную нагрузку бесплатную можно и нужно взять, и обучение. Если оно работает на ваши большие профессиональные цели. Оберег от перегрузки и выгорания на самом деле , потому что иначе очень легко обнаружить себя в сорок, пятьдесят или шестьдесят лет в роли человека, который всю жизнь был незаменим и почему-то всё время был занят, а при изменении целей организации остался за бортом. Да, а вы в этом году запланировали обучение или общественную неоплачиваемую деятельность, которая работает на ваши цели?