Любишь работу? Получи ещё задач. Исследование о скрытой цене внутренней мотивации
Любишь работу? Получи ещё задач. Исследование о скрытой цене внутренней мотивации Менеджеры систематически перегружают сотрудников, которые искренне любят свою работу — и недооценивают риск их выгорания. Вузы авторов и год публикации: Northeastern University и Cornell University, 2026 год. Статья принята в журнал Organization Science. 🎓Выборка: — 834 менеджера с реальными подчинёнными — 324 участника лабораторного эксперимента — 163 менеджера + реальные «сотрудники» в эксперименте с распределением задач — 120 менеджеров в 6-дневном исследовании — 798 участников в тесте организационных последствий Всего — несколько тысяч наблюдений и решений о распределении задач. 🎓Результаты: — В лабораторном эксперименте 74% менеджеров отдали дополнительную задачу сотруднику с более высокой внутренней мотивацией. При случайном выборе было бы около 50%. — В другом исследовании показатель вырос до 81%: менеджеры снова выбирали именно «любящих работу» сотрудников. — В 6-дневном исследовании менеджеры отдавали дополнительные задачи мотивированным сотрудникам в 69% случаев. В среднем такой сотрудник получал 4,2 задачи из 6. — Причём это происходило даже тогда, когда дополнительная задача: мешала основной работе, снижала результаты, уменьшала шанс получить бонус. — После назначения дополнительной задачи сотрудники показывали хуже результаты по основной деятельности: у «перегруженных» средний результат был почти в 2 раза ниже. — Менеджеры систематически ошибались в оценке выгорания: они считали, что мотивированные сотрудники меньше выгорят, но сами сотрудники сообщали о таком же уровне выгорания, как и остальные. — Более того, менеджеры сильно переоценивали удовольствие от дополнительных задач: менеджеры ожидали уровень удовольствия 4,91 из 7, реальные сотрудники давали только 2,49 из 7. — Когда людям сообщали, что менеджер будет распределять задачи неравномерно («тем, кто любит работу, дадут больше»), это резко било по отношению к компании: удовлетворённость работой падала, организационная приверженность снижалась, намерение уволиться росло. Например: — у высоко мотивированных сотрудников намерение уйти выросло с 2,62 до 3,65 балла из 7. 🎓Выводы: Но любовь к основной работе ≠ любовь к бесконечным дополнительным задачам. В итоге именно самые вовлечённые сотрудники чаще: — перегружаются, — теряют удовольствие от работы, — начинают думать об уходе. Авторы предлагают простой вывод для организаций: если не отслеживать распределение «лишней работы», внутренняя мотивация сотрудников постепенно превращается в механизм их эксплуатации. Мы в телеге | Наш канал в VK