Почему я закрыл бизнес с оборотом 1,2 млрд рублей — 21 августа 2026 г. в 05:30:03.786
Почему я закрыл бизнес с оборотом 1,2 млрд рублей Я давно ничего не писал здесь о бизнесе и вообще о том, чем сейчас занимаюсь. Последние годы в моей ленте было больше семьи, спорта и путешествий. А между тем в 2025 году закончилась, пожалуй, самая большая глава моей предпринимательской жизни. Я закрыл «Формулу Мебели». На пике это была сеть из 50 магазинов. На момент, когда я принял решение выйти из бизнеса, работало 37 магазинов, в сети было около 200 сотрудников, а годовой оборот составлял порядка 1,2 млрд рублей. И самое интересное: этот бизнес можно было не закрывать. Это не был умирающий бизнес. Он продолжал работать и приносить прибыль. Можно было закрыть слабые точки, оставить 15–20 самых прибыльных магазинов, сократить управляющую структуру и ещё много лет получать с этого бизнеса деньги. Мне многие именно это и советовали. И с финансовой точки зрения в этом была логика. Но проблема была в другом. Я больше не хотел строить этот бизнес. К этому решению я пришёл не сразу. После обучения на программе «Практикум для предпринимателей» в Московской школе управления СКОЛКОВО я пересобирал стратегию компании: работал с менторами, считал разные сценарии, пытался ответить себе на вопрос, какой должна стать «Формула Мебели» через 5–10 лет. Рынок к этому моменту уже сильно изменился. Маркетплейсы дали производителям практически прямой доступ к покупателю и готовой логистической инфраструктуре. Классический мебельный ритейл постепенно терял часть своей ценности и маржинальности. Изменения налогового законодательства дополнительно ухудшали финансовую модель. Я видел три пути: Первый — идти в большой федеральный масштаб и строить крупного ритейлера. Второй — создавать собственное производство и уходить в индивидуальный заказ. Третий — оптимизировать существующую сеть и спокойно продолжать зарабатывать. Все три были возможны. Но ни один не отвечал на один простой вопрос: «Я действительно хочу заниматься этим следующие десять лет своей жизни?» Ответ был — нет. И в какой-то момент этого ответа мне оказалось достаточно. В январе 2025 года я собрал команду на стратегическую сессию и объявил о своём решении выйти из мебельного бизнеса. Сначала я искал возможность передать его другим. Предлагал прибыльные магазины сотрудникам на льготных условиях. Был готов оставить бренд без роялти. Рассматривал продажу точек региональным игрокам. Но продажа отдельных магазинов не решала главного: за 15 лет была построена целая система: бренд, отношения с поставщиками, логистика, маркетинг, сайт, управляющая компания. Продать несколько магазинов означало бы продать активы. Но не выйти из бизнеса. Поэтому я принял другое решение. Не оставлять себе двадцать лучших магазинов. Не оптимизировать компанию до комфортного размера. Не продолжать зарабатывать на том, что уже построено. Закрыть. Сейчас я понимаю, что это было не столько решение о мебели. Это было решение о следующих десяти годах моей жизни. Наверное, одна из самых опасных ловушек предпринимателя — продолжать строить что-то только потому, что ты уже потратил на это много лет. Иногда вопрос: «Можно ли здесь ещё заработать?» уже не самый важный. Гораздо важнее другой: «Хочу ли я по-прежнему это строить?» Мой ответ был — нет. Поэтому в 2025 году я закрыл «Формулу Мебели». Но тогда я ещё не понимал одной вещи. Принять решение закрыть бизнес оказалось намного легче, чем действительно его закрыть. Потому что за 37 магазинами и 1,2 млрд рублей оборота стояли не цифры. Там были люди, которые когда-то мне поверили. И вот эта часть истории оказалась гораздо сложнее самого решения. Об этом — в следующем посте. Сергей Розов Подписывайтесь на Клуб директоров @dirclub, если интересно