Генеральный директор решает купить другой бизнес — 29 августа 2026 г. в 09:30:03.124
Генеральный директор решает купить другой бизнес Финансовому директору ставится задача: найти десять миллионов долларов. А они всё это время лежали внутри компании. Просто никто не знал сколько. Оговорюсь: времени прошло ещё немного, поэтому назвать реальный оборот компании я не могу. Но масштаб показать хочу, поэтому цифры назову условные — может, в несколько раз больше реальных, может, меньше. Пропорции сохранены, суть от этого не меняется. Итак. Компания с оборотом сто миллионов долларов в год. Это iDeals, я там работал в 2018–2019. С чего всё началось Никто не знал, какая у компании дебиторка. Не «знали, но не занимались». Не знали цифру. Она нигде не была сведена в одно число. Когда начали искать деньги, начали и считать. Обзвонили клиентов, написали, напомнили. Десять миллионов собрали довольно быстро — их же были должны. Задача закрылась. Бизнес купили. Но настоящее открытие было не в этом Когда дебиторку наконец посчитали целиком, выяснилось, что если бы все клиенты заплатили прямо сейчас, компания собрала бы сумму, сопоставимую с её годовым оборотом. Не десять процентов. Порядок годовой выручки. Это деньги, которые работали не на компанию. Они работали на клиентов компании. Компания могла бы вложить их в другие бизнесы. Могла бы просто положить в банк и получать процент. Вместо этого они бесплатно кредитовали чужой оборотный капитал. Почему так вышло Почти все платили по инвойсам — годовым или ежемесячным. Счета выставлялись вручную. Автоматизации не было, оплаты картой и подписочной модели тоже. И вот важное: пока компания была маленькой, это работало. Клиентов немного, каждого помнишь, кому надо — позвонил. А когда компания начала расти, перестало. Тот же процесс при большем объёме просто перестал справляться, и никто не заметил момента, когда он сломался. Он же не ломается с грохотом. Он деградирует тихо. И теперь то, ради чего я это рассказываю Компенсация продавцов считалась по заключённым сделкам. Продавец закрыл сделку — получил своё. А деньги в компанию приходили сильно позже. Или не приходили. То есть у человека, который ближе всех к клиенту, в целях не было ни слова про то, дошли ли деньги. При этом вокруг клиента людей было много. Customer success manager. Большой отдел поддержки клиентов. Sales executives. Все общались с клиентом регулярно, у всех были свои задачи, все их выполняли. Своевременной оплатой занимался только финансовый отдел. Вот это и есть настоящая причина. Не ручные счета — они лишь механика. Причина в том, что у метрики не было хозяина. Она не входила ни в чьи цели, кроме тех, у кого не было контакта с клиентом. Я видел ровно то же самое в HR-процессах В той же компании мы взяли процесс найма и просто проставили оптимальные сроки между этапами. Просуммировали — вышло девяносто дней. Никто до этого не знал, что вакансия закрывается три месяца: все знали свои куски, общую цифру никто не складывал. Начали оптимизировать и вышли на сорок пять. Там же сотрудники писали письма: работаю из дома, опоздаю, ушёл раньше. Набегало под двести пятьдесят писем в месяц. Посчитали, показали на слайде, завели один канал — и писем не стало. И третий случай, самый обидный. Раз в год мы вывозили сотрудников за границу: большая общая встреча плюс отдых. Это стоило компании тысячу триста долларов в год на человека. Сотрудники эту сумму в свой доход не считали вообще. Сравнивали базовую зарплату с чужим оффером, где такого пункта нет, и делали вывод, что им мало платят. Что общего Во всех случаях ничего не было сломано. Не было злого умысла и халатности, каждый делал свою часть нормально. Просто у числа не было ни хозяина, ни привычки его складывать. 2 вещи проверьте в компании сейчас. Первая: какой процесс вы построили, когда были втрое меньше, и с тех пор не пересматривали. Вторая: какая важная для бизнеса цифра не входит в цели ни одного человека, который на неё реально влияет. Ни то ни другое не требует бюджета. Требуется только сесть и сложить. Автор Майк Притула