Как компания выросла в 10 раз и чуть не развалилась. И что мы с этим сделали
Как компания выросла в 10 раз и чуть не развалилась. И что мы с этим сделали Я консультант по развитию организаций. Ко мне приходят, когда бизнес вырос, а управление застряло на уровне стартапа. Вот один из таких кейсов. B2B-дистрибьютор товаров для животных. Начинали с десяти человек и оборота до 10 миллионов в месяц. Закрепились на рынке, набрали клиентов, выросли до 80-100 миллионов. Штат раздулся с 10 до 83 человек. Казалось бы, успех. А на деле катастрофа. Ко мне пришли с запросом: команда расколота, конфликты, текучка. Проведите тимбилдинг, помирите людей, сохраните тех, с кем мы начинали. Я посмотрела на это и поняла, что тимбилдинг здесь не поможет. Проблема была не в людях. Проблема была в системе. Внутри компании шла война. Новые сотрудники упирались в отсутствие регламентов. Старички саботировали изменения. Отдел продаж ругался со складом. Водители с продажниками. Бухгалтерия со складом. Конфликты и разборки отнимали 60 процентов рабочего времени. При этом 60 процентов первичных документов терялись. Менеджеры отгружали товар без подписанного договора. Бухгалтерия бегала за ними, чтобы вытребовать бумаги. Налоговые риски росли. Сервис остался на уровне, когда клиентов было мало. Обработка заявок растянулась до двух-трех дней. Рекламации и претензии по пересорту составляли 35 процентов от всех отгрузок. Собственники передали операционку бывшему руководителю отдела продаж. У него не было опыта системного менеджмента. Они слишком рано вышли из операционки и чуть не потеряли бизнес. Я провела диагностику. И показала им, что корень проблем не в характерах. Корень в структурном кризисе роста. Процессы ручного управления перестали справляться с удвоившимся объемом заказов. На каждую проблему нанимали нового человека. ФОТ вырос на 65 процентов. Процессы оставались неэффективными. Что мы сделали Взяли всю цепочку от заказа клиента до постпродажного сопровождения: заказ, оплата, отгрузка, доставка, закрывающие документы, сопровождение. Прошли по каждому этапу. Посмотрели не на то, как должно быть по инструкции, а на то, как работа реально идет. И тут же нашли кучу проблем. У процесса нет одного владельца, который отвечает за результат целиком. Две функции считают, что именно они принимают финальное решение. Ошибки выявляются только тогда, когда клиент уже возмущается или собственник случайно заметил. Локальный KPI одного отдела ухудшает общий результат компании. Пример такого КПЭ я выложила в нашем общем канале с материалами: https://t.me/+Gsg-txGCrAwyNDky Разработали и внедрили матрицы взаимодействия смежных служб. Регламенты бизнес-процессов. Убрали зоны безответственности между складом, логистикой и отделом продаж. За один результат назначили одного владельца. Ввели регламенты для кассовой дисциплины. Изменили KPI менеджеров по продажам: теперь не только продажи, но и сервис, как для внешних, так и для внутренних клиентов. Разработали скрипты, стандарты, памятки для работы с клиентами: первичный контакт, консультация, продажи, сервис. Провели серию практических семинаров для обучения сотрудников. Подробное описание того, как создать аналогичную систему обучения, я дала в своей книге Как построить систему обучения, помогающую увеличить прибыль: https://www.litres.ru/book/natalya-garshina/kak-postroit-sistemu-obucheniya-pomogauschuu-uvelichit-pr-21234073/ Ее можно получить бесплатно за подписку на мой Telegram-канал: https://t.me/drugoihr. Просто напишите мне t.me/Netproblemsovsem. Создали систему адаптации и базу знаний. Это онлайн-справочник с инструкциями, регламентами и материалами для быстрого поиска. В нее загрузили все, что нужно новичку: информацию о компании, список ответственных, нужные программы и задачи на первую неделю. Доступ настроили так, чтобы каждый сотрудник видел только то, что нужно для его роли. Результат: срок ввода нового менеджера в должность сократился с трех месяцев до трех недель. Пример Базы знаний также выложен в нашем общем канале с материалами: https://t.me/+Gsg-txGCrAwyNDky