Управление запасами в условиях рисков и неопределенности
Управление запасами в условиях рисков и неопределенности Обычно, говоря неопределенности в управлении запасами, имеют в виду две вещи: колебания спрос и отклонения в сроках поставки. Сейчас добавился еще риск временной недоступности отдельных логистических объектов, что меняет подход к распределению запасов. Раньше консолидация часто выигрывала за счет снижения страхового запаса: в одном из наших проектов она позволила сократить нормативный запас по одной из категорий до 30%. Теперь у консолидации появилась дополнительная цена – цена риска. Но и решение распределить весь ассортимент по максимальному числу складов непомерно раздует операционные затраты. Вот на какие вещи стоит обратить внимание: 1. Из чего вообще состоит лишний запас? Задача «сократим запасы на 10%» сама по себе мало что говорит. Нужно понять, какая именно часть запаса избыточна и почему она возникла. Для каждой будет свой способ оптимизации. Текущий запас появляется из-за того, что товар поступает партиями, а расходуется постепенно. Здесь рычаги довольно понятны: более частые поставки меньшими объемами позволят снизить запас. Для снижения страхового запаса нужно повышать точность прогнозов, учитывать влияние промо и сезонности, а со стороны поставок — пересматривать графики и условия работы с поставщиками, сокращать сроки пополнения и фиксировать допустимые отклонения от них. Есть и запасы, которые компания создает намеренно: например, заранее накапливает товар перед сезоном или производит его впрок, если мощности в пиковый период не позволят быстро пополнить склад. 2. Проверьте, какой уровень сервиса вы фактически обеспечиваете запасом У страхового запаса есть неприятное свойство: каждый дополнительный процент сервиса обходится дороже предыдущего. Стремление приблизиться к 100% резко увеличивает необходимый запас. Одинаковый уровень сервиса для всего ассортимента – дорогое решение. Для критичной позиции высокий норматив может быть оправдан. Но не для дорогого слоумувера, который продается эпизодически. 3. Проверьте, не страхуетесь ли вы от одного риска дважды На одном из проектов мы обнаружили завышенный запас на хабах именно по этой причине. Один норматив фактически использовался и для обеспечения конечного спроса, и для снабжения нижестоящих складов. После разделения этих потоков оказалось, что часть страхового запаса просто дублировалась. Для мультиэшелонной сети это хорошая проверка – какой конкретно риск покрывает запас на каждом уровне цепи и не покрыт ли тот же самый риск еще раз «этажом выше или ниже». 4. Не распределяйте весь ассортимент по одному принципу Быстрооборачиваемые и критичные позиции могут требовать близости к клиенту. Для низкооборачиваемых товаров с нестабильным спросом эффективна консолидация. Но сегодня к экономике такой консолидации нужно добавлять риск недоступности самого узла. Это не означает, что запас нужно просто размазать по всем складам. Стоит выделить критичный ассортимент и предусмотреть для него резервное размещение на других объектах. 5. Пересчитывайте, во сколько компании обходится устойчивость Считать нужно не только стоимость самого товара. Запас – это замороженный капитал, складские площади и операции, транспорт, а теперь еще и стоимость резервирования инфраструктуры. При этом стоимость самого капитала тоже меняется. Когда деньги дорожают, компании может быть выгодно сильнее сокращать запасы и компенсировать это дополнительными перевозками. Когда капитал дешевеет, баланс может сместиться в обратную сторону. По сути, норматив запаса не должен быть константой «до следующего годового планирования». У компании должны быть понятные триггеры, при которых она пересчитывает и объем, и размещение запасов. Материал подготовлен экспертами компании LAMACON специально для канала «Логистика без границ». Блог генерального директора LAMACON Дмитрия Красилова о применении оптимизационного моделирования в логистике. #эксклюзив