Десять инсайтов отчета Mercer «Глобальные тренды управления талантами — 2026. Тренд 2: ... — 1 июля 2026 г. в 05:11:57.994
Десять инсайтов отчета Mercer «Глобальные тренды управления талантами — 2026. Тренд 2: Как сделать рывок вперед за счет понимания людей и данных» 1️⃣Главный риск цифровой и ИИ-трансформации связан с людьми Среди главных вызовов бизнеса в 2026-ом HR-лидеры называют привлечение людей с цифровыми навыками, выгорание, низкую вовлеченность, снижение продуктивности, сложности с переобучением. «Медленное внедрение новых технологий» занимает последнее место среди этих вызовов. 2️⃣У многих компаний данные есть, но они не умеют использовать их Организации часто объясняют слабые решения тем, что им «не хватает данных», хотя реальная проблема в другом. Более половины руководителей признают, что компания недоиспользует уже имеющуюся информацию о людях. Только 27% руководителей считают, что HR эффективно консультирует бизнес по рискам и возможностям, связанным с человеческим капиталом. Бизнесу нужны прогнозы, а HR дает описательные отчеты. 3️⃣Карьерная мобильность внутри компаний деградирует Только 26% сотрудников говорят о распространенности горизонтальных переходов в компании, хотя в 2020 году таких было 58%. Почти половина сотрудников считает, что продвижение в их организации зависит от стажа, а не от навыков. Компании на практике продолжают жить логикой должностей, иерархии и стажа. Основное препятствие для skills-based практик связано с тем, что менеджеры в тревоге за результат стараются удерживать лучших людей и блокируют внутренний рынок талантов. Внутреннюю мобильность нельзя построить только через платформу вакансий. Нужно менять управленческие практики: руководитель должен получать признание за развитие и «экспорт» сильных сотрудников. 4️⃣Оценку потенциала нужно обновлять Только 37% HR-лидеров считают эффективной свою систему выявления потенциальных сотрудников и планирования преемственности. При этом 67% планируют улучшать оценку технических навыков, 62% хотят использовать более валидные инструменты оценки, включая психометрику и симуляции. 5️⃣Потенциал сотрудника теперь зависит еще и от того, как он умеет усиливать себя с помощью ИИ При оценке талантов стоит смотреть не только на интеллект, мотивацию, learning agility и лидерские качества. Нужно оценивать, как человек взаимодействует с ИИ. 6️⃣Обучение должно становиться более практическим и симуляционным Молодые специалисты будут меньше учиться на рутинных повторяющихся задачах, потому что часть таких задач заберет ИИ. Классические курсы и библиотеки контента будут давать всё меньший эффект. Нужны бизнес-симуляции, разбор сложных ситуаций, тренажеры принятия решений, ролевые игры с ИИ, работа с кейсами и обратная связь относительно реального поведения. 7️⃣Слушать сотрудников мало, нужны изменения У сотрудников усталость не от опросов, у них усталость от отсутствия действий. Меньше половины сотрудников верят, что их обратная связь приведет к изменениям. Если компания проводит опрос вовлеченности, но не ничего не меняет, следующий опрос будет восприниматься как формальность. 8️⃣Лидерство требует третьей составляющей: Digital Intelligence Отчет предлагает смотреть на лидерство через IQ, EQ и DQ. IQ и EQ компании уже привыкли оценивать, а цифровая зрелость лидеров часто остается слепой зоной. Современный руководитель должен уметь управлять людьми, бизнесом и цифровой средой одновременно. Ему нужно понимать, где ИИ помогает, где создает риски, как меняется работа команды, как сохранить доверие и качество решений. 9️⃣Разрыв между самооценкой руководителей и восприятием сотрудников растет 78% руководителей считают, что они эффективно балансируют эмпатию и экономику, но среди сотрудников так думают только 49%. В 2024 году таких сотрудников было 79%. Между тем, эмпатия руководителей особенно важна в период внедрения ИИ, сокращений, пересмотра ролей и фокуса на продуктивность.