Как понять, чем на самом деле занимается сотрудник?
Как понять, чем на самом деле занимается сотрудник? Вопрос звучит просто, но за ним прячется одна из самых частых болевых точек любого руководителя. За 34 года в бизнесе я не раз возвращался к этому вопросу — и как руководитель, и как человек, который сам проходил путь от операционных задач до стратегического управления. Когда я слышу фразу: «Мне очень нужен сотрудник в департамент», я всегда задаю всего один вопрос: «А зачем?» Не «почему», а «зачем». Какую конкретную задачу он будет решать? Что изменится в отделе с его приходом? И когда я слышу в ответ «продажами», я понимаю: мы пока говорим на разных языках. «Продажами» — это слишком размыто, за этим может стоять что угодно: от холодных звонков до сопровождения ключевых клиентов. Без конкретики мы не сможем ни понять, что именно нужно делать, ни оценить результат. И в этом, кстати, нет чьей-то вины — так устроено мышление: нам кажется, что всё очевидно. Но в бизнесе очевидного не бывает. Решение, если честно, придумано давно, никакого велосипеда изобретать не надо. Нужна не формальная должностная инструкция, а реальная, где есть цифры. Не «активно работать с клиентами», а обрабатывать двенадцать заявок в день, готовить три тендера в неделю, выполнять план по первым отгрузкам и поддерживать пять продуктовых линеек. Когда появляются измеримые показатели, картина сразу проясняется: и руководителю проще, и человеку понятнее, чего от него ждут. Это база, с которой начинается здоровый управленческий цикл. Цифровые метрики — это вовсе не бюрократия и не попытка загнать человека в жёсткие рамки. Это способ честно договориться. Когда мы фиксируем цифры, мы убираем главную проблему любой работы — неопределённость. Метрики превращают субъективное «вроде бы неплохо» в объективное «сделано или не сделано». Это основа для нормальных, осознанных отношений в бизнесе: я знаю, что от меня хотят, и вы знаете, что я сделал. У нас есть большое преимущество: холдинг «ХимМед» работает тридцать четыре года, некоторые департаменты по два-три десятка лет. Мы можем посмотреть, какой объём в среднем приходит на ту или иную функцию, и установить цифру хотя бы по нижней планке. Мы понимаем рынок, понимаем свои возможности и не требуем невозможного. Так рождается конкретный план на испытательный срок, измеримая должностная инструкция, а из неё честные KPI. А как у вас устроена оценка работы сотрудников? Есть чёткие показатели или всё на субъективных ощущениях? Николай Цурков