За гранью стабильности: стратегии CEO в турбулентность — 8 июля 2026 г. в 11:58:24
За гранью стабильности: стратегии CEO в турбулентность IBM IBV опросил 2 000 CEO из 33 стран и регионов, представляющих 21 отрасль, чтобы узнать, как руководители готовят свои компании к работе в условиях турбулентности. Название отчёта говорит само за себя: Rewiring the C-suite — перестройка высшего звена управления компанией. И главный фактор этих изменений — искусственный интеллект (ИИ). Вместе с Павлом Потеевым, ассоциированным партнёром, руководителем Центра цифровой и ИИ-трансформации O2Consulting, разбираемся в итогах и рекомендациях исследования. Что меняется в управлении компаниями 1. Подход «айтишники напишут систему, а я потом ознакомлюсь» больше не сработает. ИИ-трансформация предполагает пересмотр того, как принимаются решения, как распределяются полномочия и как меняются роли и баланс власти руководителей. ИИ должен стать основой операционной модели, а не надстройкой организации. 2. ИИ-лидеры «раскручивают маховик» внедрения технологий. AI-first компании ускоряют внедрение ИИ-агентов, встраивают ИИ в сквозные процессы и используют его для поддержки тактических и операционных решений. Они также разрабатывают свои специализированные модели и агентов на основе уникальных данных и интеллектуальной собственности, а также перестраивают процессы для совместной работы людей и ИИ. 3. Меняются роли HR и всей топ-команды. Влияние директора по персоналу будет расти, а управление людьми — всё теснее интегрироваться с технологическими, операционными и финансовыми инициативами. А топ-менеджеры должны переходить от управления отдельными функциональными «колодцами» к оркестровке изменений на уровне всей компании. Что IBM рекомендует CEO 1. Пересмотрите модель принятия решений. Определите ключевые решения, которые тормозят компанию, назначьте для каждого единого ответственного, закрепите полномочия и правила эскалации. Руководители должны понимать, кто и что решает без ожидания всеобщего консенсуса. Павел Потеев: «На первом моем трансформационном проекте в 2005 г, первая же беседа с вице-президентом была именно об этом — как об одном из решающих факторов успеха трансформации: персональная ответственность и понятная модель принятия решений». 2. Сделайте топ-команду ответственной за общий результат. Привяжите значимую часть вознаграждения руководителей — в отчёте предлагается ориентир не менее 30% — к общим показателям бизнеса. Устраняйте «функциональные колодцы», особенно между HR и ИТ: ИИ-трансформация требует совместных решений о технологиях, процессах и людях. «Эта рекомендация также была бы полностью актуальна в моей практике и четверть века назад. Но мышление „функциональными колодцами“ и недостаточное внимание к человеческой стороне изменений по-прежнему могут стать барьером для ИИ-трансформации предприятия — независимо от отрасли и страны». 3. Дайте ИИ-лидерам полномочия. Они должны определять приоритеты, стандарты и критерии финансирования ИИ-инициатив, масштабировать успешные решения и останавливать неэффективные. 4. Стройте партнёрскую ИИ-экосистему. Продукты и системы партнера должны быть технически доступны для автоматического взаимодействия с другими ИИ-системами. «Это может ускорить цикл взаимодействия не только внутри компании, но и в «длинной» цепочке создания ценности, включающей несколько организаций, снижения стоимости этого взаимодействия, увеличение точности принятия решений, работающих на эффективность всей экосистемы. Кроме того, данный пересмотр может способствовать быстрому внедрению новых бизнес-моделей через быструю пересборку взаимодействия своих и партнерских агентов и совместное использование данных». И ещё один неочевидный пункт из отчёта. Смотрите в квантовое будущее. Квантовое преимущество ещё не достигнуто, однако 82% CEO AI-first компаний уже взаимодействуют с партнёрами в квантовых экосистемах. Они ищут и тестируют сценарии применения, снижают риски, делят затраты и учатся быстрее. Окно между появлением технологии и её реальным влиянием на отрасли может оказаться очень коротким