ЭФКО 90-х... Почему и с каких пор ни у кого нет контроля? — 10 июня 2026 г. в 09:10:58.406
ЭФКО 90-х... Почему и с каких пор ни у кого нет контроля? Представьте небольшой городок в Белгородской области. Кустову 30 лет. Блестящая карьера на современнейшем заводе микроэлектроники. И на его глазах завод, к созданию которого он был причастен загибается. Идеи и предложения «предприимчивые руководители» не слышат. На соседних предприятиях примерно то же самое. Родителей, которые жизнь отдали стране, эта самая страна оставила ни с чем. Все накопления сгорели. На пенсию не прожить. Молодая семья. Надо как-то выживать в новых условиях. Первый мотив, чтобы двигаться и что-то делать был простой — чувство ответственности. За родителей, за семью, за ребенка. Надо позаботиться о близких. А для этого самый надежный способ - создать пространство жизни, которое и будет обеспечивать близким их благополучие. Причем не просто благополучие, а благополучие долгосрочное. Потому что чувство ответственности формирует тревожность, и психически здоровый человек начинает бояться ситуационного благополучия. Когда поработал, заработал деньги, отложил, но пришли дерзкие и хорошо если забрали только отложенное. Могут забрать их вместе с жизнью. И не только с твоей, но и твоих близких. И так по кругу. Ситуационное благополучие противоречит понятию «долгосрочно». Деньги могут еще и сгореть или с тобой может что-то случиться, и близкие, в итоге, останутся не защищены. То есть первый мотив создания компании, никакая не лояльность общему делу, не патриотизм – а абсолютно рациональное решение задачи «обеспечить близким долгосрочное благополучие через компанию, как пространство жизни». А обустроить такое пространство жизни – это значит реализовать очень сложную модель, которую одному не потянуть, а значит нужны партнеры. Какие партнеры? Для начала, с такими же мотивами. Если нужны партнеры, то первым делом придется определиться, сколько их нужно и обязательно уточнить понятия «акционер» и «совет директоров». Потому что наиболее распространена модель, где есть лидер и младшие. Только это в реальности иллюзия партнерства, если строить коллектив единомышленников. Потому что в модели, где у кого-то есть контрольный пакет, любое критичное сопоставление точек зрения рано или поздно превращается в подыгрывание старшему. Если обременять «младших» только ответственностью вместе с участием в прибыли, но не делиться властью, это в конце концов порождает у них соблазн находить объяснение отсутствия результата не в контексте своих решений, а придумывая внешние обстоятельства. Поэтому вместе с ответственностью, с младшими рационально делиться и властью. Тогда надо выстроить такую социальную систему, где власть и ответственность будут уравновешены. Каждый руководитель (член совета директоров, отвечающий за бизнес-функцию), должен иметь достаточно власти, чтобы принимать решения и требовать их исполнения, но предельно важно, чтобы в случае ошибок и неудач, последствия от таких решений ощущала на себе не только компания, но и сам руководитель. А значит, для минимизации ошибок, предельно целесообразно построить такую модель, чтобы все значимые решения принимались в результате обсуждения. На Руси во все времена Собор был наиболее эффективной организационной моделью. «Власть губит, абсолютная власть губит абсолютно», любил повторять Наполеон цитату английского лорда Актона. Тогда в интересах здравомыслящего лидера свою власть ограничить. То есть у лидера не должно быть абсолютного контроля, но у него должна быть такая доля акций, чтобы он имел возможность принимать важные решения, убедив как минимум двух-трех партнеров. При этом, если сам лидер потеряет связь с реальностью, у оставшихся членов совета директоров должна быть возможность объединиться и остановить его от неадекватных действий. Тогда оптимальное количество партнеров и членов совета директоров – это восемь-десять человек. А максимальная доля лидера в таком партнерстве – 28-30%. При таком соотношении между партнерами делится и власть, и ответственность. #незамысловатаякультура