Странное ЭФКО. Непонятные акционеры. Часть 2 — 18 июня 2026 г. в 05:43:55.554
Странное ЭФКО. Непонятные акционеры. Часть 2 Начало здесь. Что в ЭФКО было совсем по-другому — это отдельный «пунктик» про баланс прав и обязанностей у самих акционеров. В моей реальности про права и обязанности, если речь с акционерами и заходила, то шла только про меня как наемного. Вот твои, Сергей, права. А вот твои, будь добр, обязанности. А Кустов про баланс прав и обязанностей на переговорах о слиянии с Владом Буровым начинал говорить (тогда владелец «Солнечных продуктов»). Чем ставил Влада в тупик, потому что он вообще не привык к вопросам: «А ты лично за что будешь отвечать и чем ответишь, если что?» В ЭФКО против предельной ответственности акционера – право на свободу творчества. И, как рассказывает Валерий Николаевич, в развитии этой идеи чуть ли не первой красной линией или фильтром на включение в акционеры через какое-то время появилась мечта. Есть у человека мечта или нет. Потому что одна ответственность без большой мечты рано или поздно превращает работу в ад. А если есть мечта, которая вдохновляет, то какой бы тяжелой ноша ни казалась, человек всегда себе сам объяснит, зачем ему надо свою лямку тянуть. Еще Валерий Николаевич говорит, что примерно тогда же в корпоративных нормах появилось правило про ошибки. Компания растет, акционеры пашут, ответственность давит. И чем выше уровень нагрузки, тем труднее становилось акционеру начинать новое направление. Вроде бы уже доказал свое право быть акционером, а надо опять рисковать. Поэтому примерно в середине 90-х появилось правило: каждый имеет право на ошибку. И «петля» акционерская, таким образом, начала ослабевать и стала больше походить на «хомут». Только есть проблема: как отделить разгильдяйскую ошибку от ошибки творческой? И постепенно в культуре компании появились обязательные цензоры. Первый цензор — профессионализм. Начиная любое дело, человек должен доказать, что он профессионал. А главный признак профессионализма – это точность его прогноза. То есть, если ты профессионал, дай прогноз результата своей работы в количественных измерениях. Мы утверждаем, что нет интересов компаний, есть интересы людей, принимающих решения. А значит, мало прочитать отчет. Надо дойти до людей, которые принимают решения, и понять, что ими реально движет. Если член совета директоров в практической деятельности смог все это обеспечить, он получает право на ошибку и риск. Второй цензор — не упрощать. В ЭФКО любое упрощение — это порок. Если просишь право на ошибку — учись думать сложно, то есть на уровне причин, которые обеспечивают результат. А если подумал над причинами, то можешь уже и свою логику достижения целевого результата восстановить и обосновать. С самого начала Кустов предложил, что ценность человека, умеющего сложно думать, куда важнее, чем ценность материальных ресурсов. И это не красивая фраза. Самая первая компания была демонстративно учреждена с нулевым уставным капиталом. Итого, если человек приложил усилия и подумал над задачей на уровне причин, это тоже принимается в оправдание. Третий цензор — «спуститься в окопы». Он совсем простой. Критерием легитимности и условием, дающим право на ошибку, здесь работает правило «генералы должны поднимать роты в атаку». То есть руководитель через прямые коммуникации с персоналом «на земле» (шабашники, уборщицы, продажники и т. д.) должен руками и ногами почувствовать направление, за которое отвечает. На этом, кстати, часто ломаются внешние статусные кандидаты. Потому что «не барское» это дело. В итоге модель простая. Свобода творчества есть. Право на ошибку есть. Но только если ты профессионально подошел к задаче, сложно подумал, разложил ее на причины, спустился «в окопы» и через себя пропустил реальный полевой контекст. Такой вот баланс. Свобода есть. Халявы нет. В следующей серии — про кризис героев. Что случилось в 2000-х и почему те же самые люди, которые строили компанию в жесткие 90-е, не боялись бандитов и сложных задач, вдруг стали выпадать. И постепенно уходить из компании.