Культура геройства как признак ненормальности компании — 8 июня 2026 г. в 05:42:09.885
Культура геройства как признак ненормальности компании Пролог. Соня Мармеладова из «Преступления и наказания» Достоевского приносит в жертву свою репутацию и жизнь ради семьи и Раскольникова. Андрей Болконский в «Войне и мире» Толстого жертвует жизнью и имуществом ради Отечества. Данко из «Старухи Изергиль» Горького вырывает свое сердце, чтобы вывести людей из тьмы. Это герои, которые жертвуют собой, совершая невозможное. Со школьной скамьи мы впитываем наш культурный код — «в жизни всегда есть место подвигу». Но, если задуматься, а всегда ли? А можно ли без подвигов и без жертв? Если не в жизни, то хотя бы в ИТ? Фабула. Вирус героизма укоренился внутри ИТ. Это касается как создания новых ИТ-продуктов, так и поддержки существующих. Проявляться может по-разному. Например, сдача ИТ-проекта путем неимоверных усилий. В других случаях ИТ канонизирует специалистов, которые исправили последствия аварии от незадокументированных функций системы. Результат. Срыв сроков, потери контрактов, недополучение прибыли, недоработки в архитектуре, нарушение качества проектов, потеря ценных специалистов — это далеко не полный список того, к чему приводит культура геройства вместо планирования. Генезис. Героизм — это неготовность процессов компании к рисковым событиям. Изменение приоритетов со стороны CEO, собственника или акционера — это одно из проявлений рисковых событий. К нему может быть готов сотрудник, но процессы — нет. Что делать? Признать ненормальной культуру геройства в компании: 1. Контролировать метрики (SLA, TTM). Минимум ручного управления вне процессов 2. Внедрить управление рисками. Например, 787-П по операционной надежности должен стать настольной книгой каждого ИТ-сотрудника. 3. Проводить учения по обеспечению непрерывности работы бизнеса 4. Проводить post-mortem без поиска виноватых. Герой решил проблему? Его наградить и провести аудит несработавших процессов. Самое сложное. Контролировать и пресекать каждую попытку обойти стандартные процедуры. Что изменится. ИТ будет выдавать прогнозируемый результат с четкой ценностной повесткой. А бизнес-подразделения — опираться на прозрачные сроки и гарантированное качество. Особый путь. Его нет. Любой разговор про «особость» направления, отдела, департамента компании в конечном итоге приводит к попыткам замаскировать неэффективные процессы. Эпилог. Я не отрицаю возможность героизма — там, где часть внешних рисков не была учтена. Провели post-mortem, приняли решение и пошли дальше. Я выступаю категорически против восхваления этого феномена. Ненормальность этого явления должна войти в наш культурный код одновременно с восхвалением героев — как профессионалов, которые смогли собой закрыть брешь в системе, указав нам на нее для исправления и неповторения в будущем И именно государство должно выступать проводником новой культуры. Привлекать амбассадоров и с помощью них прививать привычку к нормальной работе в условиях операционной деятельности, а не постоянного геройства и рисковых событий. И не наказывать за просчёты. А как вы относитесь к культуре геройства в компании?