ПОБЕДИТЬ В СПОРЕ ИЛИ ДОГОВОРИТЬСЯ? ЧЕМ СЕГОДНЯ ИЗМЕРЯЕТСЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ПОБЕДИТЬ В СПОРЕ ИЛИ ДОГОВОРИТЬСЯ? ЧЕМ СЕГОДНЯ ИЗМЕРЯЕТСЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ Меня заинтересовал материал «Коммерсанта» от 19 октября о завершившемся суперфинале конкурса управленцев «Лидеры России». И не столько результаты конкурса, сколько то, какие компетенции сегодня проверяют у руководителей. Несколько цифр. В суперфинале участвовали 55 команд — 275 руководителей из государственных структур и крупнейших российских компаний. Призовые места заняли 17 команд. Впервые за историю конкурса его шестой сезон проходил в командном формате. Одно из испытаний было посвящено переговорам. Представьте ситуацию: за столом пять руководителей. У каждого собственный социальный проект, который необходимо профинансировать из ограниченного бюджета. Один отстаивает интересы пожилых людей, другой — молодёжи, третий предлагает вложить средства в кибербезопасность. Каждый проект важен. Каждый участник уверен в своей правоте. И вдруг организаторы объявляют: доступный бюджет сокращается на 20%. Что делать? Продолжать доказывать, что именно ваш проект самый важный? Давить авторитетом? Искать слабые места в аргументах конкурентов? Или попытаться договориться? Именно здесь мы подходим к одному из важнейших принципов современных переговоров — win-win, или поиску взаимовыгодного решения. В основе этого подхода лежит простая, но далеко не всегда очевидная мысль: интересы сторон не обязательно должны исключать друг друга. Вместо того чтобы бороться исключительно за собственную позицию, участники пытаются понять, какие потребности стоят за требованиями каждого. Возможно, два проекта можно объединить. Возможно, финансирование допустимо распределить поэтапно. А возможно, существует третье решение, которое стороны первоначально даже не рассматривали. Разумеется, win-win не означает, что каждый всегда получит всё желаемое. Иногда ресурсов объективно недостаточно и компромисс неизбежен. Но задача переговорщика — не просто добиться уступок, а исследовать возможности соглашения. И какое отношение к этому имеет деловой этикет? Самое непосредственное. Я часто говорю, что деловой этикет — это не только правила приветствия, рассадки или обращения к собеседнику.Это культура профессионального взаимодействия. Она проявляется в способности: — выслушать позицию, с которой вы категорически не согласны; — отделить интересы человека от его требований; — возражать аргументированно, не унижая достоинства собеседника; — учитывать статус участников, не подменяя аргументы авторитетом; — сохранять возможность дальнейшего сотрудничества даже в условиях конфликта. Ведь можно выиграть спор, но потерять партнёра. Можно добиться нужного решения, но разрушить доверие команды. Можно продемонстрировать собственную компетентность, одновременно обесценив профессионализм окружающих. И тогда возникает вопрос: насколько успешными были такие переговоры? На мой взгляд, современного руководителя необходимо оценивать не только по способности принимать решения, но и по умению реализовывать их во взаимодействии с другими людьми. Именно поэтому деловой этикет я рассматриваю как составляющую управленческой компетентности. Он не заменяет профессиональные знания, стратегическое мышление или финансовую грамотность. Но помогает применять их там, где сталкиваются интересы, характеры, амбиции и разные представления о правильном решении. Сильный руководитель не обязательно тот, за кем осталось последнее слово. Иногда это человек, благодаря которому стороны вообще смогли договориться. И вот здесь мне хочется задать вопрос. Как вы считаете, что важнее для руководителя: умение убедить других в своей правоте или способность найти решение, которое позволит сохранить сотрудничество? Источник: «Коммерсантъ», 19.10.2026, Степан Мельчаков, «Командные игры разума». https://www.kommersant.ru/doc/9041477 #РепутационныйКапитал #ДеловойЭтикет #ЛидерыРоссии #Переговоры #УправленческиеКомпетенции