«У меня всего два менеджера. Зачем мне проводить с ними планёрки? Я и так слышу, о чём ...
«У меня всего два менеджера. Зачем мне проводить с ними планёрки? Я и так слышу, о чём они говорят». Это один из самых частых ответов, которые я слышу, когда начинаю разбираться в работе небольшого отдела продаж. Сидит собственник или РОП рядом с двумя менеджерами в одном кабинете. Слышит, как они звонят клиентам, слышит отдельные фразы, иногда даже вмешивается в разговор и кажется, что всё под контролем. На самом деле контроля здесь нет, потому что вы слышите только одну сторону разговора. «У меня всего два менеджера. Зачем мне проводить с ними планёрки? Я и так слышу, о чём они говорят». Это один из самых частых ответов, которые я слышу, когда начинаю разбираться в работе небольшого отдела продаж. Сидит собственник или РОП рядом с двумя менеджерами в одном кабинете. Слышит, как они звонят клиентам, слышит отдельные фразы, иногда даже вмешивается в разговор и кажется, что всё под контролем. На самом деле контроля здесь нет, потому что вы слышите только одну сторону разговора. ✅Вы не слышите, что сказал клиент. ✅Не понимаете, какой вопрос ему задали до этого. ✅Не знаете, что обсуждалось в переписке. ✅Не видите, какие договорённости уже были. ✅И главное — не понимаете, что происходит со сделкой дальше. Менеджер положил трубку и сказал: — Клиент пока думает. И эта фраза вполне может означать всё что угодно. ❓Клиент действительно думает. ❓Клиент сравнивает с конкурентом. ❓Клиент не понял ценность предложения. ❓Клиенту дорого. ❓Менеджер не выявил потребность. ❓Менеджер вообще не договорился о следующем шаге. Но со стороны кажется: поговорили нормально, работаем дальше. Вот это и есть видимость контроля. Контроль продаж — это не сидеть рядом и слушать разговоры менеджеров. РОП должен понимать, что происходит с каждой значимой сделкой и что менеджер собирается делать дальше, поэтому даже в отделе из двух человек нужна регулярная работа руководителя. Обязательный ритм в отделе продаж: 1. Раз в неделю — планёрка по цифрам и воронке: Что пришло в работу. Что продвинулось. Что зависло. Что проиграли. Почему проиграли. 2. Отдельно — разбор ключевых сделок. Не вопрос: «Ну что там с клиентом?», а конкретно: Что сейчас происходит? Кто принимает решение? Что важно клиенту? Какие есть риски? Какой следующий шаг? Когда он должен произойти? 3.Обязательно — разбор звонков. Не всех подряд, достаточно нескольких переговоров, чтобы понять, как менеджер выявляет потребность, презентует решение, работает с возражениями и договаривается о следующем шаге, а дальше задача РОПа не просто найти ошибку. Его задача: ✅Научить менеджера продавать лучше. ✅Показать, где потеряли клиента. ✅Разобрать, как можно было провести разговор. ✅Дать инструмент. ✅Проверить, применил ли менеджер его в следующих звонках, потому что функция РОПа — это не «слышать, как работают продавцы». Функция РОПа — управлять результатом отдела продаж и размер отдела здесь вообще ни при чём. Иногда именно в отделах из двух-трёх человек контроля меньше всего. Потому что кажется: «Да что там контролировать, они же рядом сидят». А потом собственник удивляется, почему клиенты пропадают, сделки зависают, а менеджеры годами продают одинаково.