Компания отправляет руководителя на коучинг.
Компания отправляет руководителя на коучинг. HR говорит: «Ему нужно научиться делегировать». Руководитель считает: «Он всё замыкает на себе. Без него команда не принимает решений». А сам человек на первой встрече говорит: «Я умею делегировать. Но когда я это делаю, мои сотрудники идут перепроверять решения у моего руководителя. В итоге полномочия вроде бы у них, а ответственность всё равно остаётся на мне». И уже не так понятно, с чем именно предстоит работать. ❓С привычкой человека всё контролировать? ❓С его отношениями с руководителем? ❓С реальными границами полномочий? ❓Или с устройством системы, которая предлагает ему делегировать, но не очень готова выдерживать последствия делегирования? Мне кажется, одна из важных компетенций корпоративного коуча – способность выдерживать организационную неопределённость. Не торопиться решить, кто прав. Не становиться на сторону компании только потому, что она платит. Не становиться на сторону клиента только потому, что он сидит напротив. И не превращать всякое организационное противоречие в психологическую проблему человека. Сначала увидеть, что здесь на самом деле происходит и чей запрос мы собираемся взять в работу. Об этом я буду говорить 9 октября в 12:00 на конференции «Мастер-Коуч 9.0». «Чей это запрос? Как работать, когда платит компания, а меняться должен человек». А участникам подарю «Навигатор многостороннего контрактирования и переконтракта» – рабочий каталог вопросов для тех случаев, когда за одним запросом обнаруживается несколько голосов.