Круг задач, определяемых бизнесом как стратегические, чрезвычайно широкий: систематизац... — 8 апреля 2026 г. в 12:10:16.287
Круг задач, определяемых бизнесом как стратегические, чрезвычайно широкий: систематизация бизнеса и улучшение контроля, достижение устойчивого положения в сегменте, выстраивание продуктового соответствия рынку. Даже задача оптимизации бизнес-процессов может быть отнесена к разряду стратегических. Однако неявно в каждом из запросов бизнеса читается стремление к росту: увеличение клиентской базы, доли рынка, завоевание новых сегментов. И, в связи с этим неизбежно встает вопрос об общем взгляде на то, как и с помощью каких инструментов растут компании. Лидером среди подходов к организации выхода компаний на рынок и управления ранними стадиями бизнеса, безусловно, являются гибкие методологии и модель MVP. В чем недостатки подхода? Вот основные: -Транслирование опыта IT и инновационных индустрий на рынки с иной ролью технологий. Безусловно, новые технологии являются драйверами в большинстве отраслей– от медицины до добычи полезных ископаемых. Но нигде они не являются условием для запуска продукта и основным содержанием. -Рынки, еще некоторое время незанятые и готовые к взрывным инновациям, постепенно превращаются в алый океан. Продукты созревают. Требования минимальной жизнеспособности постепенно превращаются в необходимость обеспечить минимальную конкурентоспособность. - Итеративный рост, характерный для ранних стадий начинает давать сбои. Системное управление сложной архитектурой продукта, которого до некоторой степени пытались избежать, становится необходимостью. -И самое главное: роль инвестора и привлечения инвестиций. MVP чрезвычайно полезен как инструмент демонстрации инвестору перспектив продукта без инвестиций в разработку стратегии. В «гаражной культуре» отсутствие ресурсов и компетенций в аналитике рынка компенсируется тестированиями на соответствие рынку. Иногда с выдающимися результатами, но часто – с провальными. Обычно, когда стартап проинвестирован, стратегии и бизнес-планы формулируются достаточно подробно. Почему я вообще остановился на гибких методологиях? В своей практике я часто сталкиваюсь ситуацией, когда между малым или средним бизнесом на зрелом рынке и стартапом на формирующемся рынке ставится знак равенства. Это когнитивное искажение, ориентированное на логику роста и масштабирования. Оно сформировалось из-за некорректного взгляда на жизненный цикл компании и продукта. Ключевой фигурой подхода к анализу компаний через жизненный цикл является Ицхак Адизес. Его личность чрезвычайно популярна в IT-среде, работы известны в кругу инновационных бизнесменов и стартап-команд. Адизес считает, что на первых трех стадиях задача лидера и компании – выжить и наладить стабильный денежный поток. Но речь идет именно о молодой компании, которая все еще ищет свою нишу и рискует исчерпать личные вложения основателей. Именно интерпретация себя в качестве растущей компании позволяет применять гибкие методологии в стратегическом менеджменте. Зрелые компании, безусловно, могут заимствовать отдельные инструменты, вроде тестирования гипотез во внутренних стартапах. Но для взрослого бизнеса это только часть экосистемы, а не платформа. Кроме того, внешняя среда имеет значение. Бизнес в торговле и дистрибьюции с оборотом в 2,5 млрд рублей и штатом в 90-100 человек, как правило, является средним региональным игроком. В свою очередь, консалтинговая фирма с выручкой в 350 млн. и 70-80 сотрудниками может быть национальным лидером в узкой нише. Эти компании различаются по рыночной силе, по степени воздействия на рынок. Но решающим фактором, определяющим необходимость формальной стратегии в ее классическом понимании, выступает необходимость делегирования. Именно делегируя и отдавая власть, собственник приходит к отказу от экспериментирования как универсального взгляда. Кроме того, нельзя делегировать то, что не описано. И в этом смысле, классические подходы с глубокой проработкой рынка, анализом конкурентов и waterfall – правильный выбор для успешной трансформации.