Теория большого взрыва: почему руководителю иногда можно и нужно психануть — 22 сентября 2026 г. в 08:12:39.193
Теория большого взрыва: почему руководителю иногда можно и нужно психануть Нормально ли, если руководитель иногда орет? Вопрос не такой простой, как кажется. Постоянно орать на сотрудников - это не управление, а разрядка и слив негативных эмоций. Но есть другая ситуация: руководитель намеренно использует сильную эмоциональную реакцию как управленческий инструмент. Это - один из приемов иррационального управления. В рациональном управлении все понятно: что делать, зачем, какие правила действуют, что будет за нарушение и что будет за результат. В иррациональном управлении часть этой системы работает иначе. Руководитель создает ситуацию, после которой сотрудникам самим становится понятно, что допустимо, а что нет. Есть показательный кейс из обучения у Владимира Тарасова «Принципы и приемы профессионального менеджмента», которое я сейчас прохожу. Однажды на шоколадной фабрике руководитель заметил, что конфеты неправильно укладывают в коробки. Из-за ошибки покупатель мог открыть упаковку и увидеть некачественный продукт. Можно было пойти по рациональному пути: найти виновного, сделать замечание, выписать штраф и напомнить о стандартах упаковки. Но руководитель поступил иначе. Он взял несколько коробок с браком, демонстративно разбросал их, уничтожил продукцию и ушел. Что произошло дальше? Упаковщица начала внимательнее следить за своей работой. Руководители проверили систему контроля качества. Ответственные за обучение проверили, достаточно ли хорошо подготовлены сотрудники. Другие специалисты начали искать проблему уже на своих участках. Даже конструктор проверил, не может ли сама конструкция упаковки приводить к такой ошибке. Одна реакция руководителя запустила проверку всей системы. В этом и есть смысл иррационального управления. Руководитель не объясняет каждому сотруднику, что делать дальше. Он показывает значимость проблемы так, чтобы команда сама начала искать причины и последствия. При этом сильная реакция не должна становиться нормой. Если руководитель орет каждый день, крик перестает быть сигналом. Поэтому важна не сама эмоциональность, а контраст с обычным поведением руководителя. Менеджер ошибся в отчете - руководитель спокойно разбирает ситуацию. Команда системно нарушает договоренности с клиентами и из-за этого компания теряет деньги - реакция может быть гораздо жестче. Не обязательно даже повышать голос. Иногда достаточно показать: «Для меня это не просто очередная ошибка. Это неприемлемо». После этого сотрудники сами начинают задавать вопросы: Что еще у нас работает так же? Где мы недосмотрели? Почему эта проблема вообще стала возможной? Рациональное управление задает правила. Иррациональное показывает границы и то, что для руководителя действительно важно. Если после эмоциональной реакции команда начинает видеть проблему шире и проверять не только свою ошибку, но и систему, реакция становится управленческим инструментом.