✔️ Розничная выручка: с ~1 млн до 1,25 млн евро в месяц (+25% год к году) — 22 июня 2026 г. в 15:06:22.464
✔️ Розничная выручка: с ~1 млн до 1,25 млн евро в месяц (+25% год к году) ✔️ Производство: с 100 тыс. до 175 тыс. евро в месяц ✔️ Оптовая торговля: с 150 тыс. до 250 тыс. евро в месяц ✔️ EBITDA производства: с минус 10% до плюс 7% ✔️ Количество магазинов: с 16 до 20, ещё 4 в процессе открытия до конца года ✔️ При падении румынского ритейла на 20% компания удержала позиции: минус 2% против минус 20% по рынку Делимся кейсом нашего клиента — сети магазинов «Берёзка», рассказывает Арсений Бурлаков, директор сети. «Берёзка» — сеть магазинов славянских продуктов питания в Румынии, основанная в 2014 году. Сегодня в компании около 160 человек: 100 в розничной сети, 35 на производстве, 12 в распределительном центре и 12 в управляющей команде. Ниша специфическая, рынок небольшой, аудитория — русскоязычное население и все, кто ищет в Румынии продукты со «славянской» спецификой. Несколько лет компания росла за счёт энергии и воли двух директоров Арсения Бурлакова и его супруги Натальи Фрол. В какой-то момент именно это стало главным ограничением: бизнес масштабировался, а вся инициатива по-прежнему шла от них двоих. ➡️ Перед Арсением стояла конкретная задача: выстроить управляющую компанию, которая работала бы без него и Натальи как главного звена, и затем перенести эту модель на другие команды европейских рынков. Перед стартом работы с Beyond Taylor Я выступал в роли CEO румынского направления, и у меня накопился пул задач по всем фронтам: экономика, маркетинг, диджитализация, оптовая деятельность. Я понимал, что недостаточно глубоко захожу в каждую из них. ◾️ Лидеры по направлениям были, но никто из них самостоятельно не искал точки роста и не занимался оптимизацией. Вся инициатива шла от меня. ◾️ Мне нужен был продукт управления, при котором каждый департамент сам формирует задачи развития, без того, чтобы я постоянно толкал систему руками. Что было сделано за время внедрения За этот период мы прошли через несколько важных этапов: ➡️ Образовался совет управляющих и мы распределили ответственность между несколькими лидерами. ➡️ Провели CustDev и по-настоящему узнали своего клиента, не по ощущениям, а через реальные разговоры. ➡️ Разобрались в себе как компания: кто мы такие и что именно несём клиенту. Сформулировали и конкретизировали ценности. ➡️ Поставили метрики и выстроили систему их постоянного учёта: так, чтобы они вели нас к стопроцентной ценности для клиента, а не просто висели в таблице. Цифры в контексте рынка Когда мы заходили в клиентократию, шли с ростом like-for-like около 20−25%. Потом в Румынии поменялись налоги, и рынок воспринял это как кризис: весь румынский ритейл потерял порядка 20% оборота. Мы в этот момент балансировали на нуле — минус 2%. На фоне сильного проседания рынка мы практически не просели. Я считаю это прямой заслугой того, что успели выстроить. Если бы рынок продолжал расти в прежнем темпе, мы бы сейчас летели как ракеты. Как изменился сам Я осознал, что не могу быть специалистом в каждом направлении, и перестал пытаться. Звучит просто, но на практике это сложнее. Когда отпустил, появилось настоящее доверие к людям. А доверие к людям даёт реальную эффективность, не декларативную. ➡️ О главных инсайтах обучения в Beyond Taylor и с какими сложностями сталкивались при переходе на новую модель управления — читайте в [полной версии кейса] ➡️ Узнать больше о нашем курсе по клиентократии можно [здесь]. Старт нового потока — 24 августа.