БИЗНЕС-РЕШЕНИЕ №3
БИЗНЕС-РЕШЕНИЕ №3 Прежде чем закрывать убыточное направление, посчитайте стоимость его закрытия. Дано: отель на 27 номеров, с рестораном, SPA и фитнес-центром. Летом он зарабатывает, а зимой стабильно уходит в минус на 3–4 миллиона рублей. Только электроэнергия обходится примерно в 800 тысяч рублей в месяц. Каждую зиму компания теряет деньги, которые потом приходится зарабатывать обратно летом. Вопрос: «Может быть просто закрывать этот отель на зиму?» Решение: Чтобы принять решение, важно сначала уточнить запрос. -Сколько людей работает зимой? -Около 20 сотрудников. -А что будет, если отель закрыть? И тут появляются новые данные: Собственник дорожит командой. За несколько лет она собрала сильных специалистов и понимает, что найти таких же к следующему сезону будет сложно. При этом полностью выключить объект на зиму нельзя. Его всё равно придётся обслуживать, частично отапливать, а перед сезоном заново запускать. И вот здесь мы подошли к главному. Нельзя сравнивать убыток от работающего отеля с нулём. Нужно сравнивать стоимость двух решений. ✅Решение 1. Посчитать экономику закрытия. Я предложил оцифровать два сценария. 1️⃣Первый — продолжаем работать зимой. Считаем всю выручку, расходы и финансовый результат по каждому месяцу. 2️⃣Второй — закрываем отель. Считаем, какие расходы действительно исчезнут, сколько останется на содержание объекта, во сколько обойдётся повторный запуск, найм и обучение персонала. И только потом сравниваем. Возможно, закрытие действительно выгоднее. Но вполне может оказаться, что экономия будет гораздо меньше предполагаемой. ✅Решение 2. Сохранять не всю команду, а минимально необходимый костяк. Допустим, из 20 сотрудников критически важны только пять. Почему бы не посчитать отдельно стоимость сохранения именно этих людей? Тогда вопрос меняется. Не «сколько стоит содержать весь отель зимой?», а «сколько мне нужно потратить зимой, чтобы обеспечить полноценную работу и прибыль летом?» Это уже другой подход к управлению затратами. ✅Решение 3. Искать не только сокращение расходов, но и дополнительную зимнюю выручку. В разговоре выяснилась интересная деталь. Зимой отель вовсе не пустует. Люди приезжают в SPA, на мероприятия, дневные программы. В отдельные выходные свободных номеров вообще не бывает. А значит, у зимнего продукта уже есть спрос. Почему эти гости выбирают именно этот отель? Что они ценят? Что ещё готовы покупать? Какие предложения могли бы привлечь их в будни? Я предложил изучить этих клиентов и поискать отдельную продуктовую модель для межсезонья. Возможно, правильный путь не в закрытии, а в изменении зимнего предложения. ✅Решение 4. Изменить мотивацию сезонных сотрудников. Обнаружилась ещё одна проблема. Компания несколько месяцев сохраняет персонал, платит зарплаты, а сотрудник может уволиться в начале или посреди высокого сезона. В результате деньги на его сохранение потрачены, а компания не получает ожидаемого результата. В своей управленческой практике я использовал другой подход⤵️ Сотрудник получал стандартную зарплату, а дополнительную сезонную премию — после успешного завершения полного сезона. Такие условия устанавливались заранее. Это позволяло связать дополнительное вознаграждение с результатом, который важен компании. Итак, из одного вопроса «закрывать или не закрывать?» мы получили четыре направления работы. 1. Посчитать оба сценария. 2. Определить минимальную команду. 3. Найти дополнительную зимнюю выручку. 4. Пересмотреть сезонную мотивацию. Обратите внимание: мы не принимали решение на эмоциях и не начинали с категоричного «закрыть» или «оставить». Мы начали искать экономику каждого варианта. Главный вывод: убыточный период нельзя оценивать отдельно от прибыльного, если один обеспечивает результат другого. Возможно, зим Показать полностью...