Управление неизвестным: почему ломается планирование НИОКР — 18 мая 2026 г. в 08:30:12.697
Управление неизвестным: почему ломается планирование НИОКР Не смотря на развитие проектных инструментов, планирование по-прежнему остается самой уязвимой частью НИОКР. Мне не раз приходилось жонглировать десятком просроченных планов на фоне высокого технического долга и ГОЗ в портфеле. Почти каждый крупный НИОКР-проект выходил за рамки изначального плана на месяцы, а причины срывов казались «само собой разумеющимися». По мере накопления опыта я стала замечать, что последствия таких сбоев выходят за рамки одного проекта и проявляются на разных уровнях. На уровне портфеля – кладбище исследовательских инициатив с непонятными перспективами. Со стороны бизнеса – продукт вовремя не выходит на рынок, как следствие – отсутствие коммерческого эффекта и потеря конкурентного преимущества. В чем природа этих сбоев? Проекты НИОКР принципиально отличаются высокой неопределенностью. Основная ошибка в планировании – применение жёстких «классических» методологий. Почему так? – Требования бизнесом «четких цифр» и постоянная гонка за актуальными сроками вынуждает РП имитировать контроль через детальные графики. Возникает вопрос: почему бы не перейти на гибкие методологии, подходящие для НИОКР? Скажем, итерационные модели или метод набегающей волны. Проблема в том, что их применяют без учёта уровня неопределённости – один и тот же инструмент накладывают на разные стадии НИОКР. Как измерить неопределённость? Ориентиром служит модель технологической готовности TRL – девятиуровневая шкала, описывающая путь технологии от идеи до промышленного применения. На ранних этапах (уровни 1–3 TRL) планирование строится вокруг проверки гипотез и итерационных моделей, а по мере созревания технологии переходит к более линейным подходам. Ещё один важный источник сбоев – отсутствие портфельного подхода. До 30% НИОКР-проектов продолжаются, несмотря на отсутствие подтверждённых результатов на промежуточных этапах (RBC.ru, 2026). Проекты с разной технологической готовностью конкурируют за одни и те же ресурсы, потребляя их без перспективы отдачи. Отсутствие стратегической приоритизации и своевременного «выключения» бесперспективных инициатив ухудшает отдачу всего портфеля. В такой среде РП не может компенсировать низкую управленческую зрелость одним только правильным подбором методологий. Планирование становится рабочим тогда, когда оно меняет свою форму по мере созревания технологии в связке со зрелыми практиками проектного управления, умеющими работать с неопределённостью, а не бороться с ней. А о том как выстроить такой подход, расскажу в следующем посте 🙌🏼