Грустно это все конечно. Стратегическое мышление в стране не приживается. — 17 июля 2026 г. в 11:33:19.703
Грустно это все конечно. Стратегическое мышление в стране не приживается. Далее текст Андрея Путрова. Устойчивость стратегии, сценарии и вопрос на 280 млрд долларов 5 лет назад в Абрау-Дюрсо мы с коллегами выступали на деловой части парусной регаты "Кубок Юго-Запада" от Сбера для нескольких сотен крупнейших предпринимателей юга России. В полугоде назад остался ковид, в полугоде вперед была СВО и связанные с ней драматические изменения в судьбах, бизнесах и на рынках, но мы этого не знали. Что может ждать нас через 5 лет? Что может быть уже через полгода? Планируя свои действия, личные и корпоративные стратегии, нужно понимать что будущее не предопределено, оно не однозначно проистекает из прошлого. Оно может быть разным, поэтому нужно не только смотреть на тренды, но и мыслить сценариями и вероятностями. Как сказал Гэри Хэмел, «Проблема с будущим в том, что оно разное. Если вы неспособны думать по-разному - будущее всегда будет для вас сюрпризом». Но как это - «думать по-разному» на практике, принимая стратегические решения? Расскажу об одном кейсе. Пару лет назад я был на встрече в компании «Газпромнефть», где меня попросили кратко рассказать о сценарном планировании. Я подумал, что самым наглядным примером будет «Газпром». «Представьте себе штаб-квартиру Газпрома лет 15-20 назад, еще до СВО, Крыма, Майдана и даже до строительства «Северных потоков» - начал я. Идет обсуждение стратегии развития бизнеса и обсуждается вопрос способа доставки газа на ключевой рынок. Если бы топ-менеджеры Газпрома тогда мыслили сценариями, они бы начали с вопроса: что мы не можем знать, но что радикально может изменить решение? Первое: чем будет управляться выбор Европы — экономикой или политикой? Второе: как долго Европе вообще нужен будет газ в условиях сложившегося вектора на энергопереход — десятилетия, как переходное топливо, или его вытеснят быстрее, чем окупится инфраструктура. Ни на один из этих вопросов нельзя было ответить анализом. Значит, это оси в сценарном планировании - ключевые неопределенности, ортогональные друг другу. Имеем четыре квадранта: 1) Экономика и газ нужен долго: труба окупается, конкурируем ценой (тут все правильно), 2) Экономика и газ вытесняется быстро: объем сжимается, труба недозагружена (тут трубопроводы в Европу - это актив на тридцать лет под рынок на пятнадцать лет), 3) Политика и газ нужен долго: спрос есть, но не для нас. Газ надо везти в другое место, а трубу перебросить нельзя (В этом сценарии работает только СПГ), 4) Политика и газ вытесняется быстро: Европы нет ни как рынка, ни как перспективы. Вопрос уже не про способ доставки, а про то, зачем нам этот бизнес (возможно, нужно сделать тут фокус не на экспорт газа, а на его переработку внутри страны и экспорт продуктов переработки - удобрений и тд). Труба выигрывает в одном квадранте из четырех. В двух других нас спасают газовозы и заводы по сжижению газа, которые тогда еще можно было купить в Южной Корее, Европе и США. В четвертом не спасает уже ничего. Решение приняли так, как будто первый квадрант единственный. Но, видимо, о том, что он не единственный, никто не подумал. А если и подумал и предложил, то победила точка зрения «операционной эффективности» - это было дороже, чем доставлять газ по трубе. Я считаю, что слишком во многих компаниях решения принимаются только с экономической точки зрения. Но идеальная конкуренция на рынке - это миф, а «завтра» не будет продолженным «сегодня» - оно может быть совершенно иным. Будущее может быть разным, а стратегия должна быть создана с учетом трендов и при этом быть устойчивой в разных сценариях. Устойчивость же требует ресурсов и не является эталоном эффективности. Каждая компания может выбрать - быть максимально эффективной сейчас или сохранить способность действовать при другом раскладе. Итог мы видим - трубопроводы взорваны, целевой рынок отказался от газа и ведет против нас войну, но перебросить газ Газпром уже не может - газовозов и заводов по сжижению нет, санкции не позволяют их приобрести,