Мы подарили людям безлимитный отпуск. И часть команды сказала, что это плохо. — 8 сентября 2026 г. в 09:45:00.190
Мы подарили людям безлимитный отпуск. И часть команды сказала, что это плохо. Я был в шоке. Даёшь человеку неограниченный отпуск, а он отвечает, что так нельзя -рассказывает Майк Притула. Это iDeals, 2018–2019. Рассказываю целиком, потому что там всё поучительно — и как мы к этому пришли, и что получили. С чего началось Я пришёл в компанию и увидел, что там есть доплата за переработки. И что люди постоянно перерабатывают, причём таких людей очень много. На эту практику жаловались руководители: она устаревшая, она заставляет людей задерживаться в офисе просто чтобы капали часы. Кто-то оставался играть в теннис. Мы начали разбирать политику отпусков, посмотрели рынок. У нас было двадцать четыре дня — ровно среднее по рынку. Ничем не выделяемся. Мы как раз внедряли OKR. И я подумал: если у человека есть цели и мы оцениваем его по результату, зачем нам считать его часы и дни? Netflix сделал безлимитный отпуск при условии, что человек справляется. Давайте так же. Обсудили с топ-менеджерами и генеральным директором. Поддержали. Сделали безлимитный отпуск и заодно отменили доплату за переработки. Логично: есть OKR и безлимитный отпуск — считать переработки незачем. Первая волна недовольства была предсказуемой Люди, которые за счёт переработок зарабатывали больше, стали получать меньше. Тут мы договорились с генеральным директором просто: никто не должен получать меньше, чем получал. Сравнили зарплаты с рынком, и там, где человек свою зарплату заслуживает, оставили ту же сумму — но уже без переработок. Это чинится деньгами, поэтому это было легко. А вот вторая волна меня удивила по-настоящему Пришли сотрудники, которые копили отпуск. Работают в компании два года, ни разу не ходили отдыхать, накопилось сорок восемь дней. И они сказали: это несправедливо. Наши коллеги свой отпуск весь выгуляли, а мы нет. Теперь вы ставите нас в равные условия. Мы ради чего страдали? Причём говорили они не про деньги. Именно про справедливость. Они не обрадовались тому, что теперь могут отдыхать сколько угодно. Они огорчились тому, что не отдыхали раньше. Мы им отвечали, что страдать не просили. Но разруливать всё равно пришлось нам. Что пришлось достроить по ходу Вместе с безлимитным отпуском исчезло понятие компенсации неиспользованного отпуска — если отпуск безлимитный, то и неиспользованного нет. А люди на эти деньги рассчитывали. Поэтому мы придумали выходное пособие. Сначала решили платить больше, когда увольняет компания, и меньше, когда человек уходит сам: это же его желание. Потом подумали ещё раз и перевернули. Пусть человек, который видит, что не справляется, лучше уйдёт сам и получит больше, чем будет сидеть и ждать, когда его уволят. Теперь второе изменение, в той же компании и в то же время Мы очень быстро разворачивали систему управления персоналом. Я набрал команду, выстраивал процессы, внедрял автоматизацию, новые правила, культуру. И в какой-то момент у людей появилось ощущение, что всё меняется слишком стремительно и компания вот-вот начнёт массово увольнять. Отдельно на это накладывалось то, что генеральный директор хотел усилить команду. Команда была неплохая, но он начал задумываться об увольнениях. Мы с ним договорились: увольняем только через план повышения эффективности. Человек сначала получает письменно, что именно нужно исправить и к какому сроку, и только потом принимается решение. И мы это объявили. Сказали прямо: беспокоиться о своём трудоустройстве стоит только с того момента, когда с вами обсудили и заполнили план. До этого вы работаете, получаете обратную связь и не переживаете. Страх ушёл. А несколько человек реально исправились — они понимали, что могут потерять работу, и при этом держали в руках конкретный список того, что надо сделать. Вот что меня в этой паре зацепило Безлимитный отпуск был подарком. Его встретили сопротивлением. План повышения эффективности — это по сути процедура увольнения. Её встретили с облегчением. Далее в комменте.