📩 Комментарии к задачке 1204-1976
📩 Комментарии к задачке 1204-1976 Вариант А, в котором вы сообщаете руководству об инциденте, увольняете Абая и наказываете Марину, плох. Да, ошибка серьезная. Во внутреннем документе находились данные, которые не предназначались для внешних получателей. Но наказание должно соответствовать ситуации. Более того, масштаб реакции тоже должен соответствовать ситуации. Посмотрим на факты. Реального ущерба ошибка Абая не нанесла. Партнер работает по NDA. Хоть в наших широтах этой бумажкой можно подтереться, но, когда она есть, это лучше, чем когда ее нет. В действиях Абая признаков злого умысла не наблюдается, налицо именно ошибка. При таких вводных увольнение Абая выглядит чрезмерным. Увольняют при серьезном ущербе, при злом умысле, при систематических ошибках. Здесь ничего такого нет. Наказание Марины также не выглядит заслуженным. Она передала документ коллеге внутри компании, это нормальное рабочее действие. Менеджер-придира скажет, что Марине стоило подготовить отдельную версию файла или уточнить, как Абай планирует данные использовать. Но придираться легко, задним числом все умные, да и не дело Марины эти подробности у Абая выяснять. У Марины своих дел полно, ей за Абаем следить недосуг. Увольнение — ужасный стресс для всех. Для сотрудника, менеджера и, главное, команды. «Слыхали, Абая уволили! А почему? Что натворил?» Все обсуждают, переживают, никто не работает. Лишний повод для страхов команде не нужен, менеджер должен заботиться о ее устойчивости, в том числе и психологической. Вариант С, когда вы объявляете виноватым себя и готовы отказаться от премии или вообще уволиться, тоже плох. Руководитель отвечает за процессы и результаты команды. Но не доводите эту мысль до абсурда: ошибка сотрудника не означает, что руководитель обязан принести себя в жертву. Пользы от жертвы немного. Кроме того, в варианте С нет работы с причиной инцидента. Ошибка случилась, а организация просто теряет руководителя или получает депремированного и демотивированного. ) Вариант В — наказать Абая и предупредить, что второй такой ошибки не потерпите — выглядит чуть разумнее предыдущих. Абай накосячил — Абай соразмерно страдает. Но проблема в том, что наказание само по себе редко устраняет причину. Проект в острой фазе, работы много. Заваленный задачами Абай косячит. Это не оправдывает сотрудника, но объясняет его действия. Хватит ли объяснений, чтобы не наказывать за историю без негативных последствий? Еще и два месяца прошло. Накажете, Абай раскается, пострадает. Но что выиграете вы и компания? Потому лучше из имеющихся вариантов выбрать D — спокойно поговорить с Абаем и Мариной, объяснить, в чем неправа Марина и почему поступок Абая не должен повториться. Карательные меры не нужны, при выборе верного тона и фраз ребята и разговор этот воспримут как наказание. Важно понимать: отсутствие наказания не означает отсутствие реакции. Абай должен осознать масштаб ошибки и понять, что документы нельзя пересылать автоматически, не проверяя содержимое. Разговор с Мариной тоже полезен. Виден риск, и, возможно, в будущем подобные файлы стоит передавать в ином виде. Но самое ценное — командный разбор. Ошибка сотрудника превращается в полезный урок для отдела. После такого кейса люди начинают внимательнее относиться к вложениям, правам доступа и пересылке документов. Хорошие руководители используют ошибки как материал для обучения системы. А еще хорошие руководители проводят анонимные разборы, виновных не палят. Будем и мы следовать этому примеру. ) Ошибки совершают все, абсолютно все. Нужно ли искать виновного? Да, обязательно. Как локализовать проблему, если не знаешь участников? Но вопрос и в том, станет ли команда после инцидента сильнее и осторожнее. А если вслед за разбором еще и заставить Абая обновить регламент отправки файлов вовне, то вообще замечательно. Задача руководителя в первую очередь — учить, и только во вторую — карать.