📊 Продолжаю серию постов по материалам обзора источников о методологии расчёта норм уп... — 25 июня 2026 г. в 03:30:01.697
📊 Продолжаю серию постов по материалам обзора источников о методологии расчёта норм управляемости. Начало тут. Один из практичных и используемых инструментов в этой теме — балльно-факторный метод Штиглица. Его логика: норма управляемости определяется не уровнем должности, а суммарной нагрузкой на руководителя. Эту нагрузку оценивают по семи факторам в баллах — и итоговая сумма даёт диапазон допустимого числа подчинённых. Семь факторов Штиглица: 🔹 схожесть функций подчинённых 🔹 географическая рассредоточенность 🔹 сложность функций 🔹 квалификация персонала 🔹 необходимость координации 🔹 объём планирования 🔹 интенсивность контроля Чем выше суммарный балл — тем выше нагрузка и тем уже норма. Условно, при нагрузке 40–42 балла — 4–5 подчинённых, при 25–27 баллах — уже 7–10. 💡 Таким образом, становится понятно, почему разные руководители работают с разным числом подчинённых — и оба варианта могут быть правильными. Возьмём директора по финансам и начальника производственного участка. По факторам Штиглица их профили выглядят совсем по-разному. 💰У директора по финансам: 📌 функции подчинённых разнородные — бюджетирование, учёт, контроль, отчётность 📌 высокая сложность задач, нестандартные ситуации 📌 требуется значительная координация между подразделениями 📌 большой объём планирования и внешних взаимодействий Суммарная нагрузка высокая — норма управляемости по методу Штиглица при высоком балле даёт 4–6 подчинённых. 🛠 У начальника производственного участка: 📌 функции подчинённых однородные — выполнение стандартизированных операций 📌 задачи повторяющиеся, регламентированные 📌 координация между исполнителями минимальная (это если процесс стандартизированный, а бывает ведь и вовсе не так!) 📌 контроль интенсивный, но предсказуемый Нагрузка по каждому фактору ниже — итоговый балл меньше — норма шире. На практике, для конкретной организации в конкретной отрасли и конкретных организационно-технологических условиях целесообразно разрабатывать собственный набор факторов, их весов и балльных диапазонов (что и делает команда консультантов, например). Для этого нужно провести глубокое исследование реально сложившихся в организации трудовых и управленческих процессов, норм управляемости, выделить факторы, влияющие на них.