📓 ПОЛЕВЫЕ ЗАМЕТКИ
📓 ПОЛЕВЫЕ ЗАМЕТКИ ИЛЛЮЗИЯ ВОЛШЕБНОЙ ТАБЛЕТКИ После прошлого поста про профессию внутрикома я поймала себя на мысли, что рассказала только часть истории. Есть еще один миф, который встречается ничуть не реже. Давно заметила любопытную закономерность: чем чаще в компании говорят «пусть внутриком займется корпоративной культурой», тем меньше вероятность, что руководители готовы заниматься ею сами. «Почините нам культуру» Есть у корпоративного племени любимая управленческая иллюзия: найти человека, который придет, махнет волшебной палочкой — и вуаля! Теперь все должно заработать само. Вовлеченность взлетит, HR-бренд засияет, а коммуникации сами собой выстроятся в стройные ряды. «Мы наняли внутрикома, теперь пусть он занимается культурой, а мы понаблюдаем», — говорят они и с чувством выполненного долга возвращаются к привычному способу управления. Каждый раз, когда я слышу эту фразу, у меня один вопрос: ребята, а какую роль вы отвели себе? Почему-то бытует миф, что корпоративную культуру можно делегировать. Как бухгалтерию, закупку канцелярии или замену картриджа в принтере. Есть «специалист по людям» — вот пусть он и «культурит». Логика понятная, но фатально ошибочная. Культура не живет в HR-департаменте. Она живет в кабинетах руководителей и их ежедневных решениях. Проводник, которого приняли за путешественника Работа внутрикома начинается вовсе не с постов в корпоративном канале. Она начинается с любопытства. Это про попытку понять, что именно в компании работает не так и почему. Потом —создание стратегии. Но вот в чем закавыка: внутриком — это режиссер, а не актер, играющий все роли разом. Режиссер может создать сценарий, выстроить мизансцену и объяснить актерам, как играть. Но фильм рождается тогда, когда актеры — руководители всех уровней, от топов до мастера смены — начинают играть по этому сценарию. Именно они каждый день объясняют решения, дают обратную связь и убивают (или воскрешают) инициативу одной фразой. Сотрудники читают не ценности. Они читают людей Для сотрудника компания почти всегда выглядит как его непосредственный руководитель. Именно через него сотрудники понимают, как нужно себя вести. И именно здесь корпоративная сказка сталкивается с реальностью. Часто именно руководители становятся главными «антигероями» изменений. Не со зла — просто меняться самому всегда сложнее, чем требовать изменений от других. Легче нанять внутрикома, забить на все и потом искренне удивляться, почему же сотрудники сопротивляются изменениям, которым сопротивляешься ты сам. Перемены не делегируются Именно поэтому мне хочется, чтобы компании перестали искать человека, который «починит корпоративную культуру». Такого человека не существует. Корпоративную культуру каждый день создают руководители. Осознанно или нет. Каждым своим решением, каждой обратной связью, каждым разговором с командой. Задача внутрикома — помочь им понять, что именно нужно менять, зачем это делать и как сделать так, чтобы изменения действительно заработали. И это, пожалуй, даже хорошая новость. Если вы готовы меняться — у внутрикома появляется шанс действительно что-то изменить. А если нет… то сэкономить бюджет будет гораздо разумнее. Никакой, даже самый талантливый внутриком, не построит культуру в компании, которая не хочет ее создавать сама. Он не волшебник. Он может нарисовать карту. Но карта бесполезна, если никто не готов сделать первый шаг. И, пожалуй, именно в этом и заключается главная работа руководителя. Не требовать изменений. А начинать их с себя. Запись в полевой дневник: чем чаще руководители говорят «пусть этим займется внутриком», тем меньше шансов, что изменения вообще случатся. ВНУТРИ КОМПАНИИ: ЗАПИСКИ КОРПОРАТИВНОГО АНТРОПОЛОГА