Русин пишет...

В моей практике был случай, когда компании понадобился портрет покупателя. Получился хороший пример того, как не надо собирать данные. Маркетинг предложил, чтобы менеджеры по продажам опрашивали покупателей. Составили анкету из 15 вопросов. Большинство из них не относились к покупке и со стороны клиента звучали странно. Покупатели отвечали неохотно. Менеджеры тоже не видели в опросе смысла: их KPI зависел от объёма продаж, а не от заполнения дополнительных данных. В CRM добавили новые поля. Заполняли их нерегулярно и формально, а часть ответов указывали просто наугад. В итоге маркетинг получил недостоверный «портрет покупателя», который нельзя было использовать в работе. Проблема была не в дисциплине менеджеров и не в возможностях CRM. Сбор данных встроили в процесс так, что он мешал п…

У новостей об аккредитации обычно довольно официальный язык. Но эта для меня вполне личная. Программа MBA IT-Лидер (CIO, CISO, CDO), на которой я сейчас учусь, продлила профессионально-общественную аккредитацию АПКИТ сразу на шесть лет. Программа подтвердила соответствие восьмому, высшему уровню профессионального стандарта «Менеджер по информационным технологиям». За этой формулировкой стоят вполне конкретные компетенции: управление цифровой трансформацией, стратегическое развитие IT, крупные проекты и кросс-функциональные команды. Для меня это важно именно потому, что цифровая трансформация давно не сводится к выбору и внедрению технологий. Руководителю приходится связывать цели бизнеса, процессы, людей, данные и IT-решения, а затем отвечать за результат всей системы. Аккредитация сам…

На MBA я иногда прихожу не за ответом, а за сопротивлением своему привычному ответу. В работе многое становится слишком знакомым. Есть процесс, люди, сроки, прошлые решения — и кажется, что уже понятно, куда смотреть в первую очередь. В аудитории эта уверенность быстро проверяется. Нужно объяснить ход мысли людям, у которых другой опыт и другие исходные данные. Иногда вопрос со стороны не добавляет новую технологию, а заставляет заметить допущение, которое на работе давно перестали проговаривать. Для меня в этом и есть смысл учёбы рядом с работой. Не собрать ещё одну папку с материалами, а не дать привычным решениям стать автоматическими.

Иногда путь из Excel начинается с Excel. На днях на совещании приняли решение автоматизировать финансовый блок. Если сильно упростить задачу — «уйти от Excel». И что стало первым шагом? Новый Excel-файл. В нем собрали все источники данных, ответственных за них и системы, в которых эти данные хранятся. На первый взгляд — парадокс. Но только если считать проблемой сам Excel. Проблема начинается, когда файл незаметно превращается в учетную систему: в нем хранится единственная версия данных, цифры собираются вручную, логика держится на формулах и конкретных людях, а любое изменение требует очередной сверки. У нового файла другая роль. Это карта текущего состояния. Она показывает: — откуда приходят данные; — кто за них отвечает; — где они дублируются; — какие операции выполняются вручную…

Недавно я писал в канале о теории нечётких множеств на MBA CDTO. Тогда речь шла о том, что в управлении редко бывает чистое «да» или «нет»: готовность проекта, уровень риска или интерес клиента обычно находятся где-то между нулём и единицей. Я решил применить эту теорию на практике и собрал интерактивную модель оценки потенциала покупки квартиры в новом жилом комплексе. Модель учитывает несколько факторов: соответствие предложения потребности клиента, финансовую реализуемость, силу намерения, срочность, вовлечённость, продвижение по процессу, наличие подходящих квартир и критичность барьеров. На выходе получается не просто общий балл. Модель показывает сильные стороны, барьеры и правила, которые больше всего повлияли на результат. Это позволяет понять не только кого поставить выше в оче…

Ускорять решение полезно не всегда. Иногда скорость просто раньше делает ошибку дорогой. В цифровом проекте особенно легко перепутать две вещи: быстро получить ответ и быстро потерять возможность передумать. Например, команда может быстро договориться о едином правиле, закрыть спор и перейти к настройке. Это выглядит как прогресс. Но если правило затрагивает клиента, деньги или полномочия сотрудников, цена обратного хода может оказаться выше, чем цена ещё одного разговора. Я не за бесконечные согласования. Они тоже умеют маскироваться под осторожность. Но перед необратимым решением полезно спросить не только «успеем ли к сроку», но и «что нам придётся сломать или объяснить, если через месяц окажется, что мы ошиблись». Иногда этот вопрос не тормозит работу. Он заставляет выбрать более …