Этап 1. Диагностика процессов, интервью и матрица RACI
Этап 1. Диагностика процессов, интервью и матрица RACI Мы провели серию интервью с Сергеем, Андреем (коммерческим директором), старшим менеджером, логистом и тремя менеджерами по продажам. В результате получилась матрица ответственности RACI по 27 ключевым бизнес-процессам (от обработки входящей заявки до согласования дебиторской задолженности). Например, процесс «согласование скидки дилеру» до аудита выглядел так: менеджер звонит Андрею, Андрей звонит Сергею, Сергей говорит «да» или «нет». После аудита и внедрения ответственности менеджер вводит скидку в учётную систему, Андрей ответственен за результат по марже в своём сегменте, Сергей информируется через еженедельный отчёт. Дополнительно даны рекомендации по составу управленческого дашборда для отслеживания текущей коммерческой деятельности предприятия в режиме реального времени. Этап 2. Полномочия вместе с ответственностью Главный сдвиг: Сергей получил чёткие границы своего вмешательства. Ему запретили «точечно» согласовывать сделки. Все скидки, отсрочки и условия теперь проходили через Андрея по утверждённой матрице лимитов: Скидка для Андрея: до 12 %, для Сергея: свыше 12 % Отсрочка платежа для Андрея: до 14 дней, для Сергея: свыше 14 дней Бонусная программа для Андрея: самостоятельное решение, для Сергея: только при изменении базовых условий. Сергей на это согласился, но с условием: если маржинальность по дилерскому каналу за месяц падает ниже плановой, Андрей защищает показатели на еженедельной встрече. Этап 3. Регулярный управленческий цикл Основываясь на необходимой динамике изменений для текущей ситуации в компании, мы предложили простой, но обязательный цикл управления из трех уровней: Ежедневные спринты отдела продаж: 15 минут, план/факт по дням. Еженедельные встречи Сергея с Андреем: отчёт по маржинальности, дебиторской задолженности, остаткам на складе, разбор по дилерам. Ежемесячный разбор: план-факт по всем ключевым показателям, сверка квартального \ годового плана, корректировка лимитов. Контроль перестал быть «микроменеджментом по настроению» и стал системой. Менеджеры наконец поняли, чего от них ждут и в каком формате нужно отчитываться. Этап 4. Перераспределение функций Логистику сняли с офис-менеджера и передали на аутсорс логистическому оператору, что оказалось дешевле, чем содержание «человечка на телефоне», который не справлялся. Закупки вернули в зону ответственности закупщика, которого специально подобрали, так как позиция ключевая. Старший менеджер по продажам вернулся к продажам. Этап 5. Объяснение «зачем» Каждая новая процедура вводилась не простым приказом по компании, а с введением персонала в контекст. Когда вводили лимиты по скидкам, консультанты вместе с Андреем посчитали на реальных цифрах, как скидка в 15% вместо 10% «съедает» треть маржи по дилерской сделке. Менеджеры увидели математику и перестали воспринимать лимиты как «придирки руководства». Для этого мы провели стратегическую сессию для сотрудников, на которой презентовали цели компании и объяснили предлагаемые пути их достижения. Таким образом, удалось добиться чувства сопричастности у менеджеров для их дальнейшего вовлечения в цели компании. Экономический эффект через шесть месяцев Просроченная дебиторская задолженность: было 6,2 млн рублей, стало 1,8 млн рублей Неликвид на складе: было 3,8 млн рублей, стало 1,2 млн рублей Текучка в отделе продаж: была 40 % за полгода, стала 10 % за полгода Дилеры, снизившие закупки: было 14 из 60, стало 4 из 60 Время согласования скидки: было 1–3 дня, стало до 4 часов. Сергей впервые за два года поехал в отпуск на две недели, и компания не развалилась. Андрей из «ассистента» превратился в реального управляющего каналом продаж. Менеджеры получили понятные правила игры, почувствовали своё влияние на достижение целей компании и перестали искать новую работу.