КЕЙС: ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА 12 МЛН РУБЛЕЙ И КАК МЫ ЭТО ПОЧИНИЛИ
КЕЙС: ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА 12 МЛН РУБЛЕЙ И КАК МЫ ЭТО ПОЧИНИЛИ Контекст компании Торговая компания «СтройТоргКонтракт» (название изменено) является региональным дилером стройматериалов и ручного инструмента с оборотом около 480 млн рублей в год. В ассортименте более 4 000 SKU: строительные смеси, крепёж, метизы, электроинструмент, расходники. Дилерская сеть из 60 компаний-продавцов и около двух сотен розничных точек продаж в трёх областях. Владелец и по совместительству гендиректор Сергей в прошлом из «продажников», вырос из торговой точки на строительном рынке. Каждую крупную сделку вёл лично, каждую скидку утверждал сам, каждый месяц сам объезжал ключевых клиентов. Когда компания доросла до 30 сотрудников, он понял, что так больше нельзя и начал делегировать. Делегировал он так, как делегируют люди, которые никогда этому не учились. Что пошло не так: пять допущенных ошибок делегирования 1. Делегирование задач без делегирования полномочий Сергей назначил коммерческим директором Андрея, своего лучшего менеджера по продажам и поручил ему полностью вести работу с дилерами. Но право согласовывать скидки свыше 5%, отсрочку платежа и условия по бонусным программам Сергей оставил за собой. Андрей превратился в курьера между клиентами и гендиректором. Дилеры быстро поняли, что реальных решений у него нет, и стали звонить Сергею напрямую, минуя коммерческого директора. Авторитет Андрея в команде рухнул за два месяца. 2. Отсутствие зон ответственности, когда есть поток ad hoc поручений «быстрее помоги мне с этим» Менеджерам по продажам задачи ставились хаотично: «обработай эту заявку», «позвони этому клиенту», «разберись с возвратом». Договорённостей о том, кто за что отвечает на постоянной основе, не было — всё текло через устные поручения. В итоге один и тот же крупный дилер мог обслуживаться тремя разными менеджерами, а важный возврат по бракованному инструменту — вообще никем. 3. Делегирование без обратной связи и контроля Сергей считал, что контроль это микроменеджмент, и что «взрослые люди сами разберутся». Отчётов не было, регулярных встреч тоже. Когда через три месяца выяснилось, что один из менеджеров три месяца давал дилерам несогласованные скидки «из своих резервов», долг составил 1,4 млн рублей. 4. Делегирование не тем людям Логистику отдали офис-менеджеру, потому что «она всё равно сидит на телефоне». Закупки частично повесили на старшего менеджера по продажам — потому что «он знает, что пользуется спросом». Оба «совместителя» не имели ни компетенций, ни времени на новые задачи. Закупки дублировались, по складу росли излишки по одним позициям и дефицит по другим. 5. Делегирование без объяснения «зачем» Сергей ставил задачи как команды: «сделай отчёт», «передай клиента», «переезжай на эту территорию». Никто не понимал, зачем это нужно и как вписывается в общую картину. Менеджеры выполняли формально, без вовлечённости. Текучка в отделе продаж за полгода составила 40%. Экономические последствия К моменту, когда Сергей обратился к нам, картина выглядела так: Просроченная дебиторская задолженность: 6,2 млн рублей Излишки на складе (неликвид): 3,8 млн рублей Упущенная выручка из‑за дефицита ходовых позиций: почти 2 млн рублей за квартал Текучка в отделе продаж: 40 % за полгода Дилеры, снизившие объёмы закупок: 14 из 60. Сергей обратился к нам с одним запросом, а по факту понадобился пересмотр всей системы управления. Что КОРПКУЛЬТУРА предложила в данном случае К нам Сергей пришёл с запросом «исправить ситуацию с управлением продажами, прописать бизнес процессы и развести дублируемые функции». Диагностика быстро выявила, что ряд управленческих решений, в том числе и в делегировании, повлияли на обострение ситуации, и что продолжать коммерческую деятельность без ремонта системы управления и делегирования это как таскать воду дырявым ситом на пожар. Работа заняла четыре месяца и прошла в несколько этапов.