«Проблема не в людях. Проблема в системе» — 14 августа 2026 г. в 11:47:51.882
«Проблема не в людях. Проблема в системе» Расскажу кейс из строительной компании. Что было: Компания занимается малоэтажным и низкоэтажным строительством. Работа строилась по авансовой схеме: клиент вносит оплату, компания начинает выполнять проект. И часто возникала постоянная проблема с деньгами: - клиенты задерживали оплаты и предоплаты; - дебиторка собиралась неэффективно; - образовывались постоянные кассовые разрывы; - собственнику приходилось брать кредиты, чтобы закрывать эти разрывы. При этом отдел продаж получал свою зарплату и проценты, но у собственника была огромная претензия к команде продаж: «Они плохо работают с клиентами, не контролируют оплаты, не дожимают». Логика казалась очевидной: Плохо работают менеджеры → Нужно менять менеджеров. Что сделали: Начали разбираться не с людьми, а с системой, и обнаружили одну очень важную деталь в мотивации отдела продаж. Менеджер получал процент с продажи после внесения аванса, то есть логика была примерно такая: Продал → клиент внес аванс → Менеджер получил свой процент. А что происходило с остальными деньгами по проекту дальше - напрямую на его доход уже не влияло. И вот здесь возникает простой вопрос: А зачем менеджеру активно контролировать дальнейшие оплаты клиента, если его мотивация уже сработала? Формально он свою работу выполнил, продажа состоялась, аванс пришел, процент получен. Дальше уже вроде бы не его зона ответственности, поэтому мы поменяли систему мотивации. Теперь вознаграждение за проект было связано не просто с фактом продажи и внесения аванса, а с получением денег за конкретный проект. То есть интерес менеджера оказался напрямую связан с тем, чтобы клиент соблюдал сроки оплат. Что произошло: Команду не меняли, не увольняли менеджеров, не искали «более ответственных», не говорили: «Нам просто не повезло с отделом продаж». Нет, мы оставили тех же людей, но поменяли систему. И менеджеры вместе с руководителями отдела продаж начали активно контролировать оплату по своим проектам, начали напоминать клиентам о сроках, дожимать оплаты, следить за соблюдением договоренностей, потому что теперь их собственный результат был напрямую связан с тем, получил ли бизнес деньги. Итог: 1. Буквально через два месяца у компании появился профицит бюджета. 2. Кассовые разрывы ушли. 3. Дебиторская задолженность существенно сократилась. 4. И самое главное, стало очевидно, что проблема все это время была не в том, что менеджеры «плохо работали». Проблема была в системе мотивации. Система буквально говорила менеджеру: «Твоя задача - продать и получить аванс». И менеджер делал именно это, а собственник при этом ждал от него другого поведения: «Продай, получи аванс и ещё несколько месяцев следи, чтобы клиент вовремя платил». Но за вторую часть работы менеджер практически не был мотивирован. И вот здесь я хочу разрушить одну очень распространенную иллюзию собственников. Когда сотрудник делает не то, что вы от него ожидаете, первая мысль часто: «Он плохо работает». Но иногда человек работает абсолютно логично. Просто система вознаграждает его за другой результат, поэтому прежде чем менять людей, я бы задала несколько вопросов: 1. За какой результат человек получает деньги? 2. Совпадает ли этот результат с тем, который нужен бизнесу? 3. Что конкретно сотруднику выгодно делать? 4. Что произойдет с его доходом, если он сделает то, чего от него хочет собственник? 5. Есть ли у него ответственность за конечный результат или только за кусок процесса? Потому что можно сколько угодно говорить: «Менеджеры должны лучше работать с дебиторкой». Но если их деньги зависят только от факта продажи, система будет подталкивать их заниматься продажами, и это нормально. И прежде чем увольнять людей, стоит проверить: а точно ли мы создали систему, в которой от них выгодно получать именно тот результат, который нам нужен? #кейс_атом #управление_атом