Почему у производства был оборот 18 млн, а у владельца — 150 000₽?
Почему у производства был оборот 18 млн, а у владельца — 150 000₽? Андрей владеет производством металлоконструкций в Подмосковье уже 7 лет. 23 человека в штате. Заказов полно. Себе он берёт 150 000 ₽ в месяц. Иногда меньше. Когда я спросил его об этом прямо, он ответил: «Я как будто не владелец, а директор на окладе. Только оклад как у прораба».Это не редкость. Это типичная история малого производства, где считают выручку, но не считают деньги. Прежде чем лезть в решения, мы собрали реальную картину: • Оборот: 16–18 млн₽ • Чистая прибыль: 150–200 тыс₽ • Рентабельность: ~1% Нормальная рентабельность в металлообработке — 8–12%. У Андрея было в 8–10 раз меньше. При живом работающем бизнесе. Важный момент: Андрей 2 раза переносил нашу встречу. Смотреть в цифры, когда догадываешься, что там, требует определённой смелости. Это нормально, и я видел такое не раз. Где лежали деньги Спойлер: не в дорогих материалах и не в том, что мало продаж 1️⃣ Дыра первая. Себестоимость считалась по памяти Менеджер брал цены на материалы из прайса поставщика двухмесячной давности. За это время металл и метизы подорожали на 12–18%, но никто не пересчитывал сметы перед запуском заказов в производство. Итог: 4 заказа из 19 за квартал ушли в минус. Не потому что продешевили при продаже, а потому что не обновили цифры перед стартом. Эти 4 заказа съели большую часть маржи с остальных 15. 2️⃣ Дыра вторая. Дебиторка и кассовый разрыв На счетах компании висело 3,2 млн ₽ заработанных, но не полученных денег. Средняя просрочка оплаты от клиентов — 47 дней. При этом поставщикам платили вовремя, чтобы не портить отношения. Бизнес был прибыльным на бумаге и хронически без денег на счёте. Классический кассовый разрыв: компания фактически бесплатно кредитовала своих клиентов из своего кармана. 3️⃣ Дыра третья. Расходы, которые никто не проверял Разобрали накладные по статьям: • аренда техники у знакомого обходилась на треть дороже рынка • субподрядчик выставлял акты ежемесячно, но объём работ никто не проверял • часть оборудования работала вхолостую и гнала электроэнергию впустую Никто не воровал. Просто никто не смотрел. Что делали по шагам Шаг 1. Сметы — до запуска Ввели простое правило: заказ не идёт в производство без подтверждённой сметы по актуальным ценам. Сделали шаблон с материалами, нормо-часами и накладными. Раз в 2 недели обновление цен по топовым позициям. Звучит банально, но именно это убрало убыточные заказы. Шаг 2. Работа с дебиторкой Разбили клиентов на 3 группы по платёжной дисциплине. Для новых предоплата 50%. Для постоянных с историей просрочек - отсрочку сократили с 60 до 30 дней. Ввели небольшой бонус за оплату в срок - скидку 1,5% на новый заказ. Старую дебиторку начали системно закрывать: звонки, акты сверки, фиксация договорённостей. Не когда вспомнили, а по расписанию. За несколько месяцев удалось вернуть около 1,5–1,7 млн из зависших денег. Шаг 3. Накладные Расторгли аренду у знакомого, нашли рыночный вариант. Начали проверять объёмы по актам субподрядчика. Починили оборудование, которое гоняли вхолостую. Экономия порядка 150–180 тыс/мес. Без сокращений и без потери производительности. Шаг 4. ФОТ и мотивация На производстве получали фиксированный оклад вне зависимости от сроков и выработки. Часть оклада перевели в переменную — за выполнение плана по срокам и качеству. В новые договоры с клиентами добавили взаимную ответственность за просрочку. Один бригадир ушёл: не захотел работать с KPI. Процесс поиска замены занял время Результаты через 5 месяцев • Прибыль выросла примерно втрое: с 150 до 430–480 тыс₽ • Рентабельность: с 1% до 8–9% • Кассовый разрыв закрыт • Дебиторка сократилась с 3,2 до 1,3 млн₽ Это не финал, скорее стабильная база, с которой можно дальше работать над ростом. Потенциал по финмодели — 28–32 млн оборота при той же команде и том же оборудовании. Андрей не знал об этом 7 лет. Не потому что плохо работал, а потому что никто не считал