— То есть у вас нет задачи стать номером один на рынке? — 30 июня 2026 г. в 12:03:23.637
— То есть у вас нет задачи стать номером один на рынке? 💬 Нет. У нас нет задачи стать абсолютным лидером в каждой категории. Наша задача — входить в топ-5 или топ-10 в своих сегментах. Этого достаточно для устойчивого развития бизнеса, роста сотрудников, расширения производства и строительства новых предприятий. У нас нет стремления любой ценой стать номером один. Мы считаем, что бизнес должен развиваться последовательно и устойчиво. — Это очень интересная позиция. Получается, вы сознательно не загоняете компанию в гонку за лидерством? 💬 Да, именно так. Мы видим, что сегодня внешних вызовов и так достаточно много. Поэтому считаем, что компания должна развиваться планомерно и устойчиво. У нас нет задачи любой ценой стать номером один. У нас есть задача строить эффективный бизнес, который позволяет развиваться компании, сотрудникам и акционерам. — Сейчас особенно много внешних изменений. Какие вызовы вы считаете наиболее сложными для компании сегодня? 💬 Сегодня внешних вызовов действительно очень много. Например, внедрение системы маркировки «Честный знак» стало для нас серьезным проектом. Только инвестиции в внедрение этой системы составили порядка 265 млн рублей. Кроме того, нам пришлось дополнительно расширить штат примерно на 44 человека. Но дело даже не только в деньгах. Это изменение огромного количества бизнес-процессов внутри компании. Дистрибьюторы тоже оказались не готовы к таким изменениям. Возникало множество вопросов: как принимать товар, как его отгружать, как оформлять возвраты, как работать с браком, что делать, если код не считывается. В результате пришлось создавать дополнительные функции внутри компании, подключать бухгалтерию, IT-подразделения, логистику и другие службы. — То есть сегодня основной вызов — это не рынок, а административные изменения? 💬 В том числе. Например, сейчас внедряются дополнительные цифровые инструменты в логистике. По сути, это аналог «Честного знака», но уже применительно к транспортным процессам. Это означает дополнительные требования к логистике, новые процедуры, новые правила работы и новые затраты. Фактически компании приходится постоянно перестраивать свои процессы. — Получается, любое изменение регуляторной среды для компании вашего масштаба — это изменение всей операционной системы? 💬 Абсолютно верно. Если взять только нашу основную производственную площадку, то ежедневно мы отгружаем порядка 1700–2000 тонн готовой продукции. Это более 120 автомобилей в сутки только по готовой продукции. При этом есть еще поставки сырья, внутренние перемещения и другие процессы. Поэтому любое изменение правил требует перестройки практически всей операционной цепочки. — Если бы вы могли щелкнуть пальцами и мгновенно изменить одну вещь не во внешнем мире, а внутри компании, что бы вы изменили? 💬 Если говорить только об одной вещи, то я бы хотел улучшить кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями. Когда смотришь на компанию сверху, видишь, что каждый отдел по отдельности работает очень хорошо. Но когда задача затрагивает сразу несколько подразделений — три, четыре, пять отделов одновременно — тогда возникает необходимость дополнительной координации. Люди не всегда готовы менять привычные процессы. Каждый считает, что его участок работы уже выстроен правильно. Но когда появляются новые требования или новые проекты, приходится перестраивать работу сразу нескольких подразделений одновременно. И именно здесь возникает основная сложность. Наверное, если бы была возможность изменить что-то одним решением, я бы хотел, чтобы сотрудники легче воспринимали изменения и быстрее выстраивали взаимодействие между собой. — Я вас очень хорошо понимаю. Буквально недавно я проводил обучение по внедрению изменений для крупной компании, и там была точно такая же проблема: каждый отдел по отдельности работает хорошо, но при внедрении изменений возникает сопротивление на стыке функций.