3 вещи, на которые финансовому директору стоит посмотреть на этой неделе
3 вещи, на которые финансовому директору стоит посмотреть на этой неделе Это не полный финансовый анализ, это 3 среза, которые делаются за вечер и дают понимание, есть ли у вас проблема и где именно она сидит. 1️⃣Сравните темп роста выручки с темпом роста чистой прибыли Берёте 9 месяцев этого года и 9 месяцев прошлого. Считаете, на сколько процентов выросла выручка и на сколько чистая прибыль. Здесь работает простое правило: при нормальном управлении затратами прибыль должна расти быстрее выручки. Потому что часть расходов у вас постоянная – аренда, оклады административного персонала, ПО – и при росте оборота они размазываются на большую выручку, а значит их доля падает и прибыль растёт опережающими темпами. Если получилось наоборот – выручка выросла на 20%, а прибыль на 5%, значит расходы растут быстрее выручки. И дальше нужно понять, где именно: упала маржинальность, потому что вы подняли скидки или не подняли цены вслед за поставщиком, либо раздулись постоянные расходы, потому что нанимали людей и подписывались на сервисы. Это разные проблемы и лечатся они по-разному. Если прибыль вообще упала при растущей выручке – смотреть надо срочно, потому что вы масштабируете убыток. 2️⃣Посчитайте, сколько денег заморожено в запасах и дебиторке Возьмите остаток товара на складе и сумму дебиторской задолженности и сложите. Это деньги, которые у вас формально есть, но которыми вы не можете воспользоваться. Дальше 2 простых теста: 📋Разделите склад на среднемесячную себестоимость продаж • Получите, на сколько месяцев вперёд у вас лежит товар. Если больше двух-трёх для обычной торговли, значит часть денег лежит мёртвым грузом и с этим надо разбираться до нового года, а не после 📋И посмотрите на дебиторку - сколько в ней просрочено больше чем на 90 дней • Эта часть с высокой вероятностью не вернётся сама, её нужно вытаскивать руками и делать это лучше сейчас, а не в декабре, когда все заняты закрытием года и на звонки не отвечают. Впереди у вас закупки к сезону, декабрьские зарплаты с премиями, налоги и январь, в котором продажи традиционно проваливаются, а платить всё равно надо. Если оборотка уже связана – январь будет очень тяжёлым, а если разморозить эти деньги сейчас, они успеют 1-2 раза обернуться и принести прибыль до конца года. 3️⃣Разложите прибыль по направлениям, а не смотрите общую Вот это делают реже всего, а даёт оно больше всего. Возьмите свои направления – магазины, филиалы, товарные группы, услуги, каналы продаж, у каждого бизнеса своё и посчитайте по каждому выручку, прямые расходы и прибыль. И почти наверняка вы увидите картину, которой не видели в общем отчёте: одно направление зарабатывает, второе работает в ноль, а третье съедает часть того, что заработало первое. В общей цифре это не видно, потому что она усредняет всё до одной строки. Но учтите, что косвенные расходы нельзя разносить поровну. Если делить аренду, бухгалтерию и администрацию пополам между двумя направлениями, у которых разный объём и разная нагрузка, вы получите формально аккуратный и по сути неверный ответ. И на его основе можете закрыть то, что на самом деле зарабатывает. Разносить нужно пропорционально понятной базе: выручке, площади, количеству занятых людей, часам работы. И убыточное направление не всегда нужно закрывать. Иногда оно даёт трафик для основного, иногда держит ключевого клиента, иногда просто ещё не вышло на окупаемость. Но чтобы принять это решение осознанно, вы сначала должны увидеть цифру. Сейчас у большинства этой цифры просто нет. Вот три среза. Каждый делается за вечер, каждый может показать вам то, чего вы не видели весь год. Сделайте хотя бы один)