Вот сидит напротив типичный собственник, полтора года как «вышел из операционки». Компа...
Вот сидит напротив типичный собственник, полтора года как «вышел из операционки». Компания работает, отчеты приходят вовремя, прибыль даже подросла. CEO на месте, совет директоров собирается раз в квартал, все как надо. И говорит: я ее не узнаю. Люди какие-то другие, продукт другой, планы не те, за которые я когда-то дрался. Спрашиваю - а что именно отдал? Все, отвечает. Так ведь и советовали. Советовали, да. Это вообще самый популярный совет собственнику: найми сильного CEO, отдай ему все, а сам - в совет директоров, на яхту, куда угодно. Звучит как побег из Шоушенка, логично звучит. Знаете, в чем тут ошибка? Не в том, что отдал много. Делегировать можно почти все, и чем больше, тем лучше. Но среди этого «всего» есть две вещи, которые отдать нельзя в принципе. Никогда не отдавать. Потому что их не бывает у того, кому отдаешь априори. Первая - стратегия. Ее почему-то считают функцией: есть директор по стратегии, есть сессия в загородном отеле, есть документ на сорок слайдов. Но стратегия - это не документ. Это ответ на вопрос, зачем этот бизнес существует и куда он идет. А такой ответ есть только у одного человека. У того, кто это «зачем» придумал и инвестировал в него свои деньги и свои годы жизни. Наемный CEO может блестяще ответить на вопрос «как». Как вырасти на тридцать процентов, как выйти в регионы, как поднять маржу. Он в этом вероятно сильнее собственника, за это его и наняли. Спросите его про «зачем» - и услышите про долю рынка, капитализацию и выход на IPO. Грамотно, инвесторы одобрят. Но «зачем» он не придумает, потому «зачем» вне достигаемой EBITDA. Он «зачем» либо унаследует, либо подменит своим. Свое у него будет из книжек и лекций, не выстраданное, не настоящее. Пустое. «Зачем» у наемного менеджера устроено иначе. Его горизонт - это контракт. Два-три года, бонус по итогам, дальше следующая компания и следующий бонус. Это баг, не аберрация сознания, это рациональность человека на должности. Оптимизирует она под другое. Собственник думает, что будет с компанией через десять лет и что от нее останется. Менеджер думает, что будет в отчете за тот год, за который платят. Один вкладывает в разработку, которая окупится через пять лет. Другой ее режет, показатели растут, совет директоров аплодирует стоя, а через три года продавать нечего. Только менеджера уже нет, он в другом месте показывает новый рост. Разница в горизонте, разница в амбиции. И когда собственник отдает стратегию, он на самом деле меняет горизонт компании с «жизнь» на «контракт». Отдает идею будущего за цифры настоящего. Вторая - культура. Тут еще интереснее, потому что ее обычно делегируют не CEO, а HR-директору. Ценности на стене, кодекс, welcome-тренинг для новичков, опросы вовлеченности. Все это можно купить и внедрить за год. Хороший HR-директор сделает это быстро, с огоньком. Но культура - это не то, что написано. Это то, что люди видят, когда смотрят на поведение и решения первого лица. Как он ведет себя, когда сорвали сроки: ищет виноватого или разбирает причину? Кого повышает - того, кто принес результат, или того, с кем ему удобно? И что делает с клиентом, которого кинули по недосмотру или даже осознанно. Культуру не формируют, не придумывают, ее показывают. А показывать ее может только тот, на кого смотрят. Когда собственник уходит, люди не перестают смотреть. Они смотрят теперь на CEO. И через год культура становится его. В итоге мы имеем парадокс. Собственнику обещали свободу от операционки, а он получил свободу от собственной компании. Она живет, платит дивиденды, но это уже не его компания. Актив. Хороший, ликвидный и чужой. И вернуть все обратно куда сложнее, чем было отдать. Стратегию можно переписать за месяц, а на то, чтобы люди снова начали смотреть на тебя, уходят годы. И вот чего я не могу понять. Если человек готов отдать и «зачем», и то, как здесь принято жить, то зачем ему вообще было заниматься бизнесом? Неужели тупо ради денег?